Hace unos dias hablando con un amigo psicoanalista (perdón, el amigo dice que se dice psicólogo, que no sea burro!) y volviendo a mi preocupación con las traducciones surgió el tema de Freud. Mi punto de vista es que la enorme mayoría de la gente que dice haber leído o estudiado a Freud está diciendo, en cierta forma, una falsedad. En el mundo hispano, o leyeron la versión Ballesteros o la mal llamada versión Amorrortu.
De muchas traducciones al español que he leido (sobre todo en literatura popular) o chequeado, encontré muy pocas respetables, ni hablar de buenas. Muchas mediocres, dudosas, y muchas directamente malas. Si en literatura se cometen errores, omisiones y modificaciones constantes en las traducciones, qué pasa entonces con las obras filosóficas?
El impacto de todas las imprecisiones debe ser, sin lugar a dudas, un tanto fuerte.
Por supuesto, las consecuencias de esta probabilidad tirando casi a certeza no son buenas noticias.
Qué tendrían que hacer los estudiantes, y también los profesores, cuyas carreras se basan fundamentalmente en textos traducidos?
Hay dos soluciones posibles a este problema, y ninguna es fácil.
La primera y obvia es aprender otros idiomas y leer textos en idioma original.
La segunda es exigir traducciones serias, producidas en equipo, por varios traductores trabajando en conjunto y en diálogo constante.
Mi amigo psicoanalista (psicologo) tomó el punto de vista optimista, y yo, el que creo es el más realista. La apuesta fue si las Obras Completas de Freud fueron traducidas con un esfuerzo serio o no. Si se hicieron como corresponde, o como yo suponía, de la forma más económica posible, que es lo normal en la industria editorial. Mi teoría es que seguramente no usaron más de un traductor por versión, así que entramos en la internet a hacer las averiguaciones correspondientes.
En el caso de la más antigua, se trata de una "Traducción directa del alemán, por Luis Lopez-Ballesteros y de Torres, ordenación y revisión de los textos por el doctor Jacobo Numhauser Tognola"
Sin lugar a dudas gané la primera parte de la apuesta, pero mi amigo se obstinó: no se trataba del esfuerzo de una sola persona!
Siendo galante decidí suspender el punto hasta averiguar un detalle fundamental: ¿el doctor Jacobo Numhauser Tognola tenía dominio del alemán o sólo hizo una colaboración en español?
Lamentablemente, no encontramos información al respecto en la web.
De todas formas sospecho que no, y que además siendo Numhauser chileno no me imagino que haya trabajado hombro a hombro junto a Ballesteros en España. En todo caso un equipo de dos es demasiado magro para una obra de semejante magnitud.
En la versión Amorrortu tuvimos mejor suerte con la información, sobre todo gracias al interesantísimo artículo de Leandro Wolfson VER CÓMO SE TRADUCE A FREUD: UNA EXPERIENCIA HISTÓRICA.
http://www.traduccionliteraria.org/1611/art/wolfson.htm
Wolfson fue jefe de traductores en la editorial Amorrortu durante la preparación y edición de las Obras Completas. Su idioma era el inglés así que su participación fue indirecta. El encargado (único) de la traducción directa del alemán fue José Luis Etcheverry, quien era probablemente un genio natural con los idiomas, pero por otro lado sus calificaciones académicas eran más bien pobres (no es crítica, yo tampoco tengo calificación académica alguna). Cito el artículo, que dice de Etcheverry:
"Era, además, políglota, y casi todas las lenguas que dominaba (alemán, italiano, francés, inglés) habían sido aprendidas por él sin asistir a curso alguno, tan sólo leyendo a los clásicos de cada una de ellas –como se dice que aprendió Freud el español leyendo el Quijote–. Su versación filosófica y el hecho de que no hubiera tenido ningún contacto previo con el medio psicoanalítico fueron, en lugar de una desventaja, la razón principal que motivaron su designación como traductor de Freud. La idea no era mejorar o corregir antiguas traducciones sino repensar a Freud totalmente de cero, y proponer a partir de ahí una versión que, sin duda, habría de apartarse de las convencionales."
En conclusión, segundo punto y apuesta ganada, no? Según mi amigo, no. Etcheverry trabajó en diálogo con un "Comité Asesor, integrado por dos psicoanalistas y un psicólogo, todos ellos muy destacados en sus especialidades". Lo curioso del caso es que Etcheverry al ir directamente a Freud, terminó formando sus propias conclusiones y chocando contra este comité, formado en base a la traducción de Ballesteros. La importancia de estos desacuerdos no pueden minimizarse nunca, en la actualidad la versión de Etcheverry se ve como la correcta, y se le agradece haberse mantenido firme contra los tradicionalistas.
Dos traducciones, dos versiones distintas y dos formas distintas de entender a Freud... pero aún no termino.
La versión Etcheverry (la mal llamada Amorrortu, por la editorial) también incluyó las anotaciones de Strachey, quien fue el traductor (único, otra vez) de las Obras Completas (Standard Edition) al inglés. Cito otra vez el artículo de Wolfson, que agrega el punto final en mi teoría... no ha leído a Freud quien haya leído una traducción. Solamente ha leído una versión de Freud, cuya validez siempre estará en duda. Wolfson dice:
"Después de que Etcheverry procesaba la labor del Comité, las obras pasaban a mí, quien las cotejaba palabra por palabra con la Standard Edition y le señalaba a Etcheverry todos aquellos casos –muy numerosos– en que la traducción de Strachey parecía presentar una diferencia importante con la suya. Estos casos, junto a algunas otras sugerencias mías menores, eran analizados puntualmente por Etcheverry, a veces volviendo al original alemán, y él tenía siempre la última palabra al respecto. Nunca dejaba de explicarme en qué se fundaba, por ejemplo, para ratificar su versión distinta de la de Strachey."
Concluyendo, tres traducciones distintas, con "numerosos" casos de diferencias importantes... será esto lo normal con todas las obras de los filósofos traducidos?
Etcheverry tradujo las obras completas de Freud en tan solo cuatro años. Un esfuerzo monumental de su parte, pero que a mí me inspira dudas, me parece muy poco tiempo para una producción tan importante y tan extensa.
Creo que es hora de tomar más seriamente el tema de producir versiones en español, ojala lo hagamos pronto, para que sea posible leer obras escritas en otros idiomas con un poco más de confianza.
El Inductor: traducción indignante.
Espantosa traducción de Juan Soler para Ediciones B, España.
Para hacer el insulto aún más doloroso, el ejemplar que tengo en mis manos ha sido impreso en Argentina.
¿Cuánto más costaba hacer una traducción argentina, o al menos latinoamericana?
PERSUADER, LEE CHILD
La burrada de esta editorial llega a tal punto que hasta cambian el título en su idioma original: The Persuader. No señores!!! No. El "the" está de más. Esto ya sabe a cretinaje total.
La traducción del título original es difícil, Persuader se refiere a un modelo de escopeta "Persuasiva" o algo así. Honestamente le doy vueltas al asunto y no encuentro un título que se compare al original... pero "el inductor"???
No tiene mucho sentido, y además en la traducción nunca se hace la asociación con la escopeta. ¿Es necesario ser tan necios?
Más allá de estos temas, mi principal queja, además de la pésima traducción que convierte el estilo fascinante de Lee Child en prosa pesada con diálogos que parecen sacados de película de cuarta (en el original tienen mucha onda), este libro fue escrito en español rabioso. Quiero decir, el tipo de castellaño que solamente usaría alguien que viva en España.
Cito un diálogo para que nos entendamos:
"-Hemos dejado pistas.
-Pues borradlas. Regresad al aparcamiento y marchaos. El guardia os quitará de la lista. Llamad a esta oficina pasados cinco minutos..."
o, dos personas que están a punto de tener sexo tratándose de Ud...
"-He estado toda la noche levantado, sobre todo nadando.
-¿Rebasó el muro nadando? - soltó - Quizá si es un idiota.
-¿Y usted? ¿Está cansada? - pregunté a mi vez.
-Mucho. Llevo semanas trabajando duro.
-Pues eche la siesta conmigo."
Quién carajo habla así???????
Qué espanto, tío.
Quiero traducciones en mi idioma, argentino, o por lo menos en español internacional (un mal menor) pero no este dialecto extranjero donde todos hablan raro!
Si la Justicia fuera justa, esta editorial debería perder los derechos de autor en español para América latina. Podremos leer este libro algún dia en nuestro idioma?
Ojalá, ojalá.
Para hacer el insulto aún más doloroso, el ejemplar que tengo en mis manos ha sido impreso en Argentina.
¿Cuánto más costaba hacer una traducción argentina, o al menos latinoamericana?
PERSUADER, LEE CHILD
La burrada de esta editorial llega a tal punto que hasta cambian el título en su idioma original: The Persuader. No señores!!! No. El "the" está de más. Esto ya sabe a cretinaje total.
La traducción del título original es difícil, Persuader se refiere a un modelo de escopeta "Persuasiva" o algo así. Honestamente le doy vueltas al asunto y no encuentro un título que se compare al original... pero "el inductor"???
No tiene mucho sentido, y además en la traducción nunca se hace la asociación con la escopeta. ¿Es necesario ser tan necios?
Más allá de estos temas, mi principal queja, además de la pésima traducción que convierte el estilo fascinante de Lee Child en prosa pesada con diálogos que parecen sacados de película de cuarta (en el original tienen mucha onda), este libro fue escrito en español rabioso. Quiero decir, el tipo de castellaño que solamente usaría alguien que viva en España.
Cito un diálogo para que nos entendamos:
"-Hemos dejado pistas.
-Pues borradlas. Regresad al aparcamiento y marchaos. El guardia os quitará de la lista. Llamad a esta oficina pasados cinco minutos..."
o, dos personas que están a punto de tener sexo tratándose de Ud...
"-He estado toda la noche levantado, sobre todo nadando.
-¿Rebasó el muro nadando? - soltó - Quizá si es un idiota.
-¿Y usted? ¿Está cansada? - pregunté a mi vez.
-Mucho. Llevo semanas trabajando duro.
-Pues eche la siesta conmigo."
Quién carajo habla así???????
Qué espanto, tío.
Quiero traducciones en mi idioma, argentino, o por lo menos en español internacional (un mal menor) pero no este dialecto extranjero donde todos hablan raro!
Si la Justicia fuera justa, esta editorial debería perder los derechos de autor en español para América latina. Podremos leer este libro algún dia en nuestro idioma?
Ojalá, ojalá.
"Killing Floor", Lee Child versión en español.
Lee Child es uno de los autores de literatura popular más interesantes de la actualidad.
Su estilo es muy peculiar, usando un lenguaje simple y directo, con mucho punto y seguido.
La idea es que todo suene como salido de la cabeza del protagonista, Jack Reacher, quien piensa como un Policia Militar.
A pesar de parecer muy simple y lineal, el estilo de Child está lleno de detalles jugosos y atractivos. La lectura de sus libros es una experiencia adictiva.
Hay pocas (y muy pobres) traducciones al español de sus obras.
Lo que incluyo en este post es mi propia versión en español del primer capítulo del primer libro de la serie. Si alguien puede conseguir los derechos de autor para editarlo en español lo traduciría completo con todo gusto!!! (y aunque no soy fanático de los acentos, si, los pondría todos...)
MATADERO
Lee Child
Me arrestaron en la cafetería de Eno, a las doce del mediodía. Estaba comiendo huevos y bebiendo cafe. Un desayuno tardio, no un almuerzo. Estaba cansado y mojado despues de una larga caminata bajo la lluvia. Todo el camino desde la autopista hasta las afueras del pueblo.
La cafetería era pequeña, pero luminosa y limpia. Completamente nueva, construida en forma de vagon de tren convertido en restaurante. Angosta, con un largo mostrador en un lado y una cocina encajada atras. Mesas y banquetas alineadas en la pared opuesta. Una entrada donde estaría la cabina central.
Yo estaba sentado en una cabina, la ventana a mi derecha, leyendo en el periodico que había dejado otro cliente acerca de la campaña de un presidente por el que yo no vote la vez anterior, y por el que no iba a votar esta vez. Afuera, la lluvia había parado pero el vidrio todavía estaba lleno de gotas brillantes. Vi a los patrulleros entrar al estacionamiento empedrado. Venian a alta velocidad y se detuvieron de golpe, haciendo crujir las piedras. Las luces flasheando y alternándose. Luz roja y azul en las gotas de lluvia de mi ventana. Las puertas se abren de golpe, los policias salen rapidamente. Dos desde cada auto, las armas desenfundadas. Dos revolveres, dos escopetas. Armas pesadas. Un revolver y una escopeta corrieron hacia la parte trasera. Los otros dos atacaron la entrada.
Yo me quedé quieto mirandolos. Sabía quien estaba en la cafetería. Un cocinero en el fondo. Dos camareras. Dos ancianos. Y yo. Esta operacion era para mi. Habia pasado en el pueblo menos de media hora. Los otros cinco probablemente habian pasado todas sus vidas alli. Cualquier problema con cualquiera de ellos y un sargento avergonzado se habria acercado como si nada. Se habria disculpado. Les habria hablado en un murmullo. Les pediría que lo acompañaran a la comisaria. Las armas pesadas y el correrio no eran para ninguno de ellos. Eran para mi. Terminé los huevos en un solo atracón y dejé un billete de cinco dolares bajo el plato. Doble el periodico abandonado y lo encajé en el bolsillo de mi saco. Mantuve mis manos sobre la mesa y terminé mi cafe de un largo sorbo.
El tipo con el revolver se quedó en la puerta. Una pierna arrodillada y apuntando su arma a dos manos. A mi cabeza. El tipo con la escopeta se acercó. Estos eran muchachos delgados y en buen estado físico. Limpios y prolijos. Movimientos de manual. El revolver en la entrada podia cubrir el espacio con confianza. La escopeta, de cerca, podia pulverizarme contra la ventana. Al revés seria una equivocacion. El revolver puede errar en una lucha cuerpo a cuerpo y un escopetazo desde la entrada mataría al policia haciendo el arresto y al anciano en la cabina del fondo, ademas de a matarme a mi. Hasta ahora estaban haciendo todo bien. Sin lugar a dudas. Tenían toda la ventaja. También sin lugar a dudas. La cabina me tenia atrapado. Estaba demasiado ajustado para poder hacer algo. Abrí mis manos y las apoyé en la mesa. El oficial con la escopeta se acerco aun más.
"Quieto! Policia!" grito.
Gritando tan fuerte como le fuera posible. Descargando su tensión y tratando de asustarme. Movida de manual. La suficiente cantidad de sonido y furia para ablandar el blanco. Levanté mis manos. El tipo con el revolver empezo a moverse desde la entrada. El tipo de la escopeta se acercó más. Demasiado cerca. El primer error que cometieron. De hablerlo necesitado, podria haberme lanzado sobre el caño de la escopeta forzándolo hacia arriba. Un posible escopetazo en el techo, un codazo en la cara del policia y me podria haber apoderado del arma. El tipo con el revolver habia cerrado su angulo y no podia arriesgar herir a su compañero. Esto podria haber terminado mal para ellos. Pero simplemente me quede sentado alli, con las manos en el aire. El tipo con la escopeta todavia estaba gritando y saltando.
"Aqui afuera, al piso!" grito.
Me deslicé suavemente, salí de la cabina, y le extendí mis muñecas al oficial con el revolver. No me iba a entregar en el piso. No a estos campesinos. No lo haría ni si hubieran traido a toda la fuerza policial del pueblo con ametralladoras pesadas.
El tipo con el revolver era un sargento. Estaba bastante calmado. La escopeta me cubrió mientras el sargento enfundo su revolver, cogió las muñequeras de su cinturón y las cerró en mis muñecas. El equipo de apoyo entro por la cocina. Recorrieron toda la cafetería, paralelos al mostrador. Se posicionaron detras mio. Me palparon. Cuidadosamente. Vi al sargento registrando los movimientos de sus cabezas. Desarmado.
El par de apoyo tomo cada uno uno de mis codos. La escopeta todavia me cubria. El sargento se paró al frente. Un hombre blanco compacto y atlético. Delgado y bronceado. De mi edad. En su uniforme, la placa de acetato con su nombre decia: Baker. Levantó su mirada y me habló.
"Esta bajo arresto por asesinato" dijo. "Tiene el derecho de permanecer callado. Todo lo que diga podrá ser usado en su contra. Tiene el derecho a ser representado por un abodado. Si no puede pagar un abogado, el estado de Georgia le asignara uno gratis. Entiende estos derechos?"
Excelente recitado de Miranda. Habló claramente. No lo leyó de una tarjeta. Habló como si supiera lo que significa y por qué era importante. Para él y para mí. Yo no respondí.
"Entiende sus derechos?" dijo otra vez.
Otra vez, no respondí. Mi larga experiencia me enseñó que el silencio total es lo mejor. Dices algo y tal vez escuchan otra cosa. Malentendido. Mal interpretado. Eso te puede hacer perder un juicio. Puede hacer que te maten. El silencio enoja al oficial haciendo el arresto. Te tiene que decir que el silencio es tu derecho, pero odia que ejerzas ese derecho. Yo estaba siendo arrestado por asesinato. Pero no dije nada.
"Entiende sus derechos?" el tipo llamado Baker me pregunto otra vez. "Entiende lo que le dije?"
El estaba calmado. Yo no dije nada. El siguio calmado. Con la calma de un hombre cuyo momento de peligro ya habia pasado. Solo tenia que llevarme hasta la comisaria y alli yo me convertiria en el problema de otro. Miró a sus tres compañeros.
"OK, tomen nota de que no dijo nada" gruñió. "Vamonos".
Me llevaron agarrado hacia la entrada. En la entrada formamos una linea. Primero Baker. Despues el tipo con la escopeta, caminando de espaldas, todavia apuntando hacia mi. La placa de su uniforme decia: Stevenson. Tambien un hombre blanco promedio en buen estado fisico. Su arma se veia como un caño de desague negro. Apuntado a mis tripas. Detras mio estaba el grupo de apoyo. Me sacaron por la entrada empujandome con una mano abierta en mi espalda.
Afuera en el empedrado ya habia subido el calor. Seguro llovio toda la noche y casi toda la mañana. Ahora el sol brillaba con gran intensidad y del suelo subia un vapor caliente. Normalmente este seria un lugar caluroso y polvoriento. Hoy estaba evaporandose con el maravilloso aroma a pavimento mojado bajo el fuerte sol del mediodia. Me mantuve quieto, aliñé mi cara con el sol e inhale profundamente mientras los oficiales se reagrupaban. Uno en cada uno de mis codos para el corto camino hacia los autos. Stevenson todavia con la escopeta lista y preparada. Al llegar al primer patrullero, se distanció un poco mientras Baker abria la puerta trasera. Una mano empujo mi cabeza hacia abajo. Fui metido en el auto con un preciso caderazo del oficial a mi izquierda. Buenos movimientos. En un pueblo como este en el medio de la nada, seguramente ésto era el resultado de mucho entrenamiento mas que de mucha práctica.
Estaba solo en la parte trasera del auto. Un vidrio grueso dividía el espacio de adelante y atras. Las puertas delanteras seguian abiertas. Baker y Stevenson entraron. Baker condujo. Stevenson estaba todo doblado en su asiento para mantenerme bajo observacion. Nadie habló. El patrullero de apoyo nos siguio. Los autos eran nuevos. Silenciosos y de suave andar. Limpios y frescos por dentro. Sin marcas viejas de gente desesperada y patetica siendo llevada a donde yo esbaba siendo llevado.
Miré por la ventana. Georgia. Vi tierras ricas. Suelo pesado y humedo. Largas hileras de arbustos bajos en los campos. Maní, tal vez. Simples plantaciones de alimentos, pero valiosas para el sembrador. O para el dueño. Son los campesinos duenos de sus propias tierras aqui? O corporaciones gigantes? Yo no sabia la respuesta.
El viaje al pueblo fue corto. El auto siseaba sobre el pavimento liso y todavía mojado. Despues de menos de un kilometro vi dos edificios prolijos, los dos nuevos, ambos con cesped bien mantenido. La estacion de policia y el cuartel de bomberos. Los dos ubicados juntos y solos detras de un amplio espacio verde con una estatua al frente, en el limite norte del pueblo. Atractiva arquitectura de condado con un presupesto generoso. Las calles de pavimento liso y negro, las veredas de piedra roja. Tres cuadras hacia el sur podia ver una enceguecedora y tipica iglesia blanca en el medio de un grupo de viviendas. Podia ver mastiles, buenos detalles de terminacion, pintura fresca y lindos jardines. Todo refrescado por la lluvia. Un pogo desfiguradas por la evaporacion e intensas en el calor. Una comunidad próspera. Construida, supuse, en base a prósperas cosechas y altos impuestos pagados por la gente que vivia alli pero trabaja en Atlanta.
Stevenson todavia me mantenia bajo vigilancia mientras el auto redujo la velocidad al acercarse a la entrada de la comisaria. Un amplio semicirculo pavimentado. Lei en una piedra tallada: Cuartel de Policia de Margrave. Pense, debería estar preocupado? Estaba bajo arresto. En un pueblo en el que nunca habia estado antes. Aparentemente por asesinato. Pero sabia dos cosas. Primero, no podian probar que algo habia pasado, si no habia pasado. Y segundo, yo no había matado a nadie.
No en este pueblo, y no por un largo tiempo.
Su estilo es muy peculiar, usando un lenguaje simple y directo, con mucho punto y seguido.
La idea es que todo suene como salido de la cabeza del protagonista, Jack Reacher, quien piensa como un Policia Militar.
A pesar de parecer muy simple y lineal, el estilo de Child está lleno de detalles jugosos y atractivos. La lectura de sus libros es una experiencia adictiva.
Hay pocas (y muy pobres) traducciones al español de sus obras.
Lo que incluyo en este post es mi propia versión en español del primer capítulo del primer libro de la serie. Si alguien puede conseguir los derechos de autor para editarlo en español lo traduciría completo con todo gusto!!! (y aunque no soy fanático de los acentos, si, los pondría todos...)
MATADERO
Lee Child
Me arrestaron en la cafetería de Eno, a las doce del mediodía. Estaba comiendo huevos y bebiendo cafe. Un desayuno tardio, no un almuerzo. Estaba cansado y mojado despues de una larga caminata bajo la lluvia. Todo el camino desde la autopista hasta las afueras del pueblo.
La cafetería era pequeña, pero luminosa y limpia. Completamente nueva, construida en forma de vagon de tren convertido en restaurante. Angosta, con un largo mostrador en un lado y una cocina encajada atras. Mesas y banquetas alineadas en la pared opuesta. Una entrada donde estaría la cabina central.
Yo estaba sentado en una cabina, la ventana a mi derecha, leyendo en el periodico que había dejado otro cliente acerca de la campaña de un presidente por el que yo no vote la vez anterior, y por el que no iba a votar esta vez. Afuera, la lluvia había parado pero el vidrio todavía estaba lleno de gotas brillantes. Vi a los patrulleros entrar al estacionamiento empedrado. Venian a alta velocidad y se detuvieron de golpe, haciendo crujir las piedras. Las luces flasheando y alternándose. Luz roja y azul en las gotas de lluvia de mi ventana. Las puertas se abren de golpe, los policias salen rapidamente. Dos desde cada auto, las armas desenfundadas. Dos revolveres, dos escopetas. Armas pesadas. Un revolver y una escopeta corrieron hacia la parte trasera. Los otros dos atacaron la entrada.
Yo me quedé quieto mirandolos. Sabía quien estaba en la cafetería. Un cocinero en el fondo. Dos camareras. Dos ancianos. Y yo. Esta operacion era para mi. Habia pasado en el pueblo menos de media hora. Los otros cinco probablemente habian pasado todas sus vidas alli. Cualquier problema con cualquiera de ellos y un sargento avergonzado se habria acercado como si nada. Se habria disculpado. Les habria hablado en un murmullo. Les pediría que lo acompañaran a la comisaria. Las armas pesadas y el correrio no eran para ninguno de ellos. Eran para mi. Terminé los huevos en un solo atracón y dejé un billete de cinco dolares bajo el plato. Doble el periodico abandonado y lo encajé en el bolsillo de mi saco. Mantuve mis manos sobre la mesa y terminé mi cafe de un largo sorbo.
El tipo con el revolver se quedó en la puerta. Una pierna arrodillada y apuntando su arma a dos manos. A mi cabeza. El tipo con la escopeta se acercó. Estos eran muchachos delgados y en buen estado físico. Limpios y prolijos. Movimientos de manual. El revolver en la entrada podia cubrir el espacio con confianza. La escopeta, de cerca, podia pulverizarme contra la ventana. Al revés seria una equivocacion. El revolver puede errar en una lucha cuerpo a cuerpo y un escopetazo desde la entrada mataría al policia haciendo el arresto y al anciano en la cabina del fondo, ademas de a matarme a mi. Hasta ahora estaban haciendo todo bien. Sin lugar a dudas. Tenían toda la ventaja. También sin lugar a dudas. La cabina me tenia atrapado. Estaba demasiado ajustado para poder hacer algo. Abrí mis manos y las apoyé en la mesa. El oficial con la escopeta se acerco aun más.
"Quieto! Policia!" grito.
Gritando tan fuerte como le fuera posible. Descargando su tensión y tratando de asustarme. Movida de manual. La suficiente cantidad de sonido y furia para ablandar el blanco. Levanté mis manos. El tipo con el revolver empezo a moverse desde la entrada. El tipo de la escopeta se acercó más. Demasiado cerca. El primer error que cometieron. De hablerlo necesitado, podria haberme lanzado sobre el caño de la escopeta forzándolo hacia arriba. Un posible escopetazo en el techo, un codazo en la cara del policia y me podria haber apoderado del arma. El tipo con el revolver habia cerrado su angulo y no podia arriesgar herir a su compañero. Esto podria haber terminado mal para ellos. Pero simplemente me quede sentado alli, con las manos en el aire. El tipo con la escopeta todavia estaba gritando y saltando.
"Aqui afuera, al piso!" grito.
Me deslicé suavemente, salí de la cabina, y le extendí mis muñecas al oficial con el revolver. No me iba a entregar en el piso. No a estos campesinos. No lo haría ni si hubieran traido a toda la fuerza policial del pueblo con ametralladoras pesadas.
El tipo con el revolver era un sargento. Estaba bastante calmado. La escopeta me cubrió mientras el sargento enfundo su revolver, cogió las muñequeras de su cinturón y las cerró en mis muñecas. El equipo de apoyo entro por la cocina. Recorrieron toda la cafetería, paralelos al mostrador. Se posicionaron detras mio. Me palparon. Cuidadosamente. Vi al sargento registrando los movimientos de sus cabezas. Desarmado.
El par de apoyo tomo cada uno uno de mis codos. La escopeta todavia me cubria. El sargento se paró al frente. Un hombre blanco compacto y atlético. Delgado y bronceado. De mi edad. En su uniforme, la placa de acetato con su nombre decia: Baker. Levantó su mirada y me habló.
"Esta bajo arresto por asesinato" dijo. "Tiene el derecho de permanecer callado. Todo lo que diga podrá ser usado en su contra. Tiene el derecho a ser representado por un abodado. Si no puede pagar un abogado, el estado de Georgia le asignara uno gratis. Entiende estos derechos?"
Excelente recitado de Miranda. Habló claramente. No lo leyó de una tarjeta. Habló como si supiera lo que significa y por qué era importante. Para él y para mí. Yo no respondí.
"Entiende sus derechos?" dijo otra vez.
Otra vez, no respondí. Mi larga experiencia me enseñó que el silencio total es lo mejor. Dices algo y tal vez escuchan otra cosa. Malentendido. Mal interpretado. Eso te puede hacer perder un juicio. Puede hacer que te maten. El silencio enoja al oficial haciendo el arresto. Te tiene que decir que el silencio es tu derecho, pero odia que ejerzas ese derecho. Yo estaba siendo arrestado por asesinato. Pero no dije nada.
"Entiende sus derechos?" el tipo llamado Baker me pregunto otra vez. "Entiende lo que le dije?"
El estaba calmado. Yo no dije nada. El siguio calmado. Con la calma de un hombre cuyo momento de peligro ya habia pasado. Solo tenia que llevarme hasta la comisaria y alli yo me convertiria en el problema de otro. Miró a sus tres compañeros.
"OK, tomen nota de que no dijo nada" gruñió. "Vamonos".
Me llevaron agarrado hacia la entrada. En la entrada formamos una linea. Primero Baker. Despues el tipo con la escopeta, caminando de espaldas, todavia apuntando hacia mi. La placa de su uniforme decia: Stevenson. Tambien un hombre blanco promedio en buen estado fisico. Su arma se veia como un caño de desague negro. Apuntado a mis tripas. Detras mio estaba el grupo de apoyo. Me sacaron por la entrada empujandome con una mano abierta en mi espalda.
Afuera en el empedrado ya habia subido el calor. Seguro llovio toda la noche y casi toda la mañana. Ahora el sol brillaba con gran intensidad y del suelo subia un vapor caliente. Normalmente este seria un lugar caluroso y polvoriento. Hoy estaba evaporandose con el maravilloso aroma a pavimento mojado bajo el fuerte sol del mediodia. Me mantuve quieto, aliñé mi cara con el sol e inhale profundamente mientras los oficiales se reagrupaban. Uno en cada uno de mis codos para el corto camino hacia los autos. Stevenson todavia con la escopeta lista y preparada. Al llegar al primer patrullero, se distanció un poco mientras Baker abria la puerta trasera. Una mano empujo mi cabeza hacia abajo. Fui metido en el auto con un preciso caderazo del oficial a mi izquierda. Buenos movimientos. En un pueblo como este en el medio de la nada, seguramente ésto era el resultado de mucho entrenamiento mas que de mucha práctica.
Estaba solo en la parte trasera del auto. Un vidrio grueso dividía el espacio de adelante y atras. Las puertas delanteras seguian abiertas. Baker y Stevenson entraron. Baker condujo. Stevenson estaba todo doblado en su asiento para mantenerme bajo observacion. Nadie habló. El patrullero de apoyo nos siguio. Los autos eran nuevos. Silenciosos y de suave andar. Limpios y frescos por dentro. Sin marcas viejas de gente desesperada y patetica siendo llevada a donde yo esbaba siendo llevado.
Miré por la ventana. Georgia. Vi tierras ricas. Suelo pesado y humedo. Largas hileras de arbustos bajos en los campos. Maní, tal vez. Simples plantaciones de alimentos, pero valiosas para el sembrador. O para el dueño. Son los campesinos duenos de sus propias tierras aqui? O corporaciones gigantes? Yo no sabia la respuesta.
El viaje al pueblo fue corto. El auto siseaba sobre el pavimento liso y todavía mojado. Despues de menos de un kilometro vi dos edificios prolijos, los dos nuevos, ambos con cesped bien mantenido. La estacion de policia y el cuartel de bomberos. Los dos ubicados juntos y solos detras de un amplio espacio verde con una estatua al frente, en el limite norte del pueblo. Atractiva arquitectura de condado con un presupesto generoso. Las calles de pavimento liso y negro, las veredas de piedra roja. Tres cuadras hacia el sur podia ver una enceguecedora y tipica iglesia blanca en el medio de un grupo de viviendas. Podia ver mastiles, buenos detalles de terminacion, pintura fresca y lindos jardines. Todo refrescado por la lluvia. Un pogo desfiguradas por la evaporacion e intensas en el calor. Una comunidad próspera. Construida, supuse, en base a prósperas cosechas y altos impuestos pagados por la gente que vivia alli pero trabaja en Atlanta.
Stevenson todavia me mantenia bajo vigilancia mientras el auto redujo la velocidad al acercarse a la entrada de la comisaria. Un amplio semicirculo pavimentado. Lei en una piedra tallada: Cuartel de Policia de Margrave. Pense, debería estar preocupado? Estaba bajo arresto. En un pueblo en el que nunca habia estado antes. Aparentemente por asesinato. Pero sabia dos cosas. Primero, no podian probar que algo habia pasado, si no habia pasado. Y segundo, yo no había matado a nadie.
No en este pueblo, y no por un largo tiempo.
Traducción comparativa: Granja animal, George Orwell
El párrafo inicial de "Animal Farm" de George Orwell.
Empezando por el título, ya tenemos problemas. El libro se llama "Granja animal" o "Granja de animales". En este caso igualmente me es dificil criticar demasiado, ya que el título (vaya a saber quién lo eligió) ya es un clásico.
Este párrafo sirve para demostrar los problemas que se crean en el fluir de las oraciones y los pequeños detalles que son cambiados sin razón.
Los motivos de estos errores escapan mi entender... pereza, incapacidad, apuro... cualquiera de éstos puede ser el ocasionante.
"ANIMAL FARM"
Ediciones Destino (España)
Traducción de Rafael Abella
El señor Jones, propietario de la Granja Manor, cerró por la noche los gallineros, pero estaba demasiado borracho para recordar que había dejado abiertas las ventanillas.
-- Orwell dice "of the Manor Farm" o sea "de la Granja Manor" no "dueño".
-- en el original "pero estaba demasiado borracho para recordar que tenía que cerrar las ventanillas"
(traducción Abella)
Con la luz de la linterna danzando de un lado a otro cruzó el patio, se quitó las botas ante la puerta trasera, sirvióse una última copa de cerveza del barril que estaba en la cocina y se fue derecho a la cama, donde ya roncaba la señora Jones.
... esto sería:
Con el anillo de luz de su linterna danzando de lado a lado, cruzó el patio a las tambaleadas, se quitó sus botas pateándolas frente a la puerta trasera, se sirvió un último vaso de cerveza del barril de la cocina, y finalmente llegó hasta su cama, donde ya estaba roncando la señora Jones.
-- la traducción de Abella hace caso omiso de detalles como "ring of light" (anillo de luz) "he lurched across the yard" (lurched = a las tambaleadas), "kicked off his boots" (se sacó las botas pateándolas o a las patadas) y "made his way up to bed" de ninguna manera es "se fue directo a la cama.
Redondear y/o cambiar detalles del original me parece una práctica lamentable, que tiene como resultado un texto más pobre y menos atractivo.
Dario S. Kajt
El original en inglés, gratis, en:
http://books.google.com/books?id=yoPcSESEoBMC&printsec=frontcover&dq=intitle:animal+intitle:farm&lr=&as_drrb_is=q&as_minm_is=0&as_miny_is=&as_maxm_is=0&as_maxy_is=&as_brr=3&as_pt=BOOKS
Empezando por el título, ya tenemos problemas. El libro se llama "Granja animal" o "Granja de animales". En este caso igualmente me es dificil criticar demasiado, ya que el título (vaya a saber quién lo eligió) ya es un clásico.
Este párrafo sirve para demostrar los problemas que se crean en el fluir de las oraciones y los pequeños detalles que son cambiados sin razón.
Los motivos de estos errores escapan mi entender... pereza, incapacidad, apuro... cualquiera de éstos puede ser el ocasionante.
"ANIMAL FARM"
Ediciones Destino (España)
Traducción de Rafael Abella
El señor Jones, propietario de la Granja Manor, cerró por la noche los gallineros, pero estaba demasiado borracho para recordar que había dejado abiertas las ventanillas.
-- Orwell dice "of the Manor Farm" o sea "de la Granja Manor" no "dueño".
-- en el original "pero estaba demasiado borracho para recordar que tenía que cerrar las ventanillas"
(traducción Abella)
Con la luz de la linterna danzando de un lado a otro cruzó el patio, se quitó las botas ante la puerta trasera, sirvióse una última copa de cerveza del barril que estaba en la cocina y se fue derecho a la cama, donde ya roncaba la señora Jones.
... esto sería:
Con el anillo de luz de su linterna danzando de lado a lado, cruzó el patio a las tambaleadas, se quitó sus botas pateándolas frente a la puerta trasera, se sirvió un último vaso de cerveza del barril de la cocina, y finalmente llegó hasta su cama, donde ya estaba roncando la señora Jones.
-- la traducción de Abella hace caso omiso de detalles como "ring of light" (anillo de luz) "he lurched across the yard" (lurched = a las tambaleadas), "kicked off his boots" (se sacó las botas pateándolas o a las patadas) y "made his way up to bed" de ninguna manera es "se fue directo a la cama.
Redondear y/o cambiar detalles del original me parece una práctica lamentable, que tiene como resultado un texto más pobre y menos atractivo.
Dario S. Kajt
El original en inglés, gratis, en:
http://books.google.com/books?id=yoPcSESEoBMC&printsec=frontcover&dq=intitle:animal+intitle:farm&lr=&as_drrb_is=q&as_minm_is=0&as_miny_is=&as_maxm_is=0&as_maxy_is=&as_brr=3&as_pt=BOOKS
The Tipping Point, Malcolm Gladwell - párrafo en español
Gladwell es uno de los autores más interesantes que he leido en los últimos tiempos.
Sus ideas innovadoras y su estilo fluido hicieron que devore sus tres libros en un promedio de tres sesiones de lectura por cada uno. Si recuerdan la serie "Cosmos", que a mi me tuvo pegado al televisor por horas, leer a Gladwell es una experiencia similar.
No he chequeado sus traducciones al español aun, pero no tengo grandes esperanzas.
Su más reciente obra "Outliers" fue perfectamente llamado "Fueras de serie", aunque desafortunadamente el subtítulo en español es un horror y una frase que el autor claramente evitó usar en el original.
Aquí mi propia versión en español de un muy interesante ejemplo de su obra.
(lo hice como experimento y probablemente necesite una releida crítica de mi parte. desde ya disculpas por falta de acentos y el uso correcto de ciertas reglas tradicionales del español. mientras el contenido sea perfectamente entendible poco me importan las tradiciones, como el uso de la apertura del signo de interrogación)
espero que les guste!
(son unas siete páginas)
The Tipping Point
Malcolm Gladwell
...Tal vez el más interesante limite natural del ser humano es el que podría denominarse capacidad del canal social. La existencia de una capacidad social limitada fue planteada, de manera muy persuasiva, por el antropologo Robin Dunbar. Dunbar comienza con una simple observacion: los primates - monos, chimpancés, babuinos, humanos - tienen los cerebros de mayor tamaño de todos los mamíferos. Más importante aún, una parte específica del cerebro de los humanos y otros primates - la región conocida como la neocorteza, encargada de manejar pensamientos y razonamientos complejos - es enorme para los estándares de los mamíferos. Por años, los científicos han debatido todo tipo de explicaciones de por qué esto es así. Una teoria dice que nuestros cerebros evolucionaron porque nuestros antepasados comenzaron a desarrollar prácticas de recolección de comida más sofisticadas: en vez de solo comer pastos y hojas comenzaron a comer frutas, lo que requiere más poder de pensamiento. Se viaja mucho más para conseguir frutas que hojas, por lo que es necesario crear mapas mentales. Hay que preocuparse por la madurez del fruto. Hay que pelar partes para poder llegar a la parte comestible, etc. El problema con esta teoría es que si uno busca una correlación entre el tamaño del cerebro y los patrones de alimentación de los primates, ésta simplemente no existe. Hay primates que comen solo hojas con grandes cerebros, y otros que comen frutas con cerebros más pequeños, asi como hay primates con cortezas pequeñas que viajan grandes distancias para conseguir comida, y primates con grandes cerebros que se quedan en casa a comer, por lo que el argumento de la comida es un callejón sin salida. Entonces qué se correlaciona con el tamaño del cerebro? La respuesta, según Dunbar, es el tamaño de los grupos. Si se observa cualquier especie de primates - cualquier variedad de monos y simios - cuanto más grande es la neocorteza, más grande es el tamaño promedio de los grupos de individuos con quienes viven.
El argumento de Dunbar es que los cerebros evolucionan, se agrandan, para poder manejar las complejidades de grupos sociales más numerosos. Si uno pertenece a un grupo de cinco personas, señala Dunbar, uno tiene que estar al tanto de diez relaciones separadas: las relaciones de uno mismo con los otros cuatro miembros y las seis relaciones entre cada uno de los otros entre si. Eso es lo que significa conocer a todos en el círculo. Hay que entender las dinámicas personales del grupo, considerar las diferentes personalidades, mantener a la gente feliz, manejar las demandas en el tiempo y capacidad de atención del que uno dispone; y todo lo demás. Sin embargo, si uno pertenece a un grupo de veinte personas, debe ahora estar al tanto de 190 relaciones entre pares de miembros, 19 que involucran a uno mismo y 171 involucrando al resto del grupo. El tamaño del grupo se multiplicó solo por cinco, pero eso implica que la capacidad de procesamiento de información necesaria para 'conocer' a los otros miembros del grupo tenga que multiplicarse por veinte. En otras palabras, hasta un relativamente pequeño aumento en el tamaño del grupo crea una carga adicional social e intelectual significativa.
Los humanos socializan en los grupos más grandes de todos los primates porque somos los únicos animales con los cerebros lo suficientemente desarrollados para procesar las complejidades de esas organizaciones sociales. Dunbar incluso ha creado una ecuación, que funciona para la mayoría de los primates, con la que incluyendo lo que él denomina el coeficiente de la neocorteza de una especie particular - el tamaño de la neocorteza en relacion al tamaño del cerebro - se puede calcular el tamaño máximo de los grupos de ese animal. Con el coeficiente de la neocorteza del homo sapiens, el resultado de la ecuación es 147,8 - o 150 para redondear. 'La cifra 150 parece representar el número máximo de individuos con quienes podemos tener una relación social genuina, el tipo de relación que implica saber quiénes son y qué relación tenemos con ellos. Poniéndolo de otra forma, es la cantidad de personas a las que a uno no le daría verguenza unirse sin ser invitado, si te los encontraras tomando algo en un bar'.
Dunbar ha explorado la literatura antropológica y encontró el número 150 mencionado una y otra vez. Por ejemplo, él encontró que para las 21 diferentes sociedades cazadoras recolectoras de las que tenemos evidencia histórica sólida, desde los Walbiri de Australia, los Tauade de Nueva Guinea, los Ammassalik de Groenlandia hasta los Ona de Tierra del Fuego, el número promedio de habitantes en sus villas es de 148,4. El mismo patrón se encuentra en las organizaciones militares. 'A través de los años los estrategas militares llegaron a la conclusión de que como regla las unidades funcionales de combate no pueden ser substancialmente mayores a 200 hombres' escribe Dunbar. 'Yo sospecho que este no es simplemente un tema basado en cómo los generales en la retaguardia ejercen el control y mantienen la coordinación de las unidades, ya que las compañías se han mantenido firmemente en este tamaño a pesar de todos los avances de la tecnología de comunicaciones desde la primera guerra mundial. Más bien es como si los estrategas hubieran descubierto, mediante prueba y error durante siglos, que es muy dificil lograr que un número mayor de soldados se conozcan personalmente lo suficiente como para que trabajen juntos como una unidad funcional'. Igualmente, de todas formas es posible dirigir un ejército con grupos más grandes. Pero con números mayores se hace necesario imponer reglas y jerarquias complicadas y medidas formales para tratar de imponer lealtad y cohesión. Pero debajo de 150, según Dunbar, es posible lograr esos logros de manera informal: 'En este tamaño las órdenes pueden ser implementadas y el mal comportamiento controlado en base a lealtades personales y el contacto directo hombre a hombre. Con grupos mas numerosos esto se vuelve imposible'.
Y también esta el ejemplo del grupo religioso conocido como los 'Huteritas', quienes por cientos de años han vivido en colonias agrícolas autosuficientes en Europa y, desde los comienzos del siglo XX, también en Norteamérica. Los Hutteriras (quienes surgieron de las mismas tradiciones de los Amish y los Menonitas) siguen una política estricta que dicta que cada vez que una colonia se acerca a los 150, se dividen en dos y comienzan nuevas colonias por separado. 'Mantener los números debajo de 150 simplemente parece la mejor y más eficiente manera de manejar un grupo de gente' dice Bill Gross, uno de los líderes de la colonia Hutterita en las afueras de Spokane... 'cuando se supera ese número, la gente se convierte en extraños en vez de conocidos'. Los Hutteritas, obviamente, no sacaron esta idea de la psicología evolutiva contemporanea. Ellos han estado siguiendo la regla de los 150 por siglos. Pero su lógica encaja perfectamente con la teoría de Dunbar. Al llegar a 150, según creen los Hutteritas, algo pasa - algo indefinible pero muy real - que de alguna manera cambia la naturaleza de la comunidad de un día a otro. 'En grupos más pequeños la gente esta mucho más cercana. Estan todos entrelazados, lo que es muy inportante si quieres una vida comunitaria efectiva y exitosa' dijo Gross. 'Al volverse muy grande, no hay suficiente trabajo en común. No hay suficiente cosas en común, y entonces los conocidos se vuelven extraños y esa comunidad entrelazada se deshilacha'. Gross habla desde la experiencia. El ha estado en colonias Hutteritas que se acercaron al número mágico y fue testigo directo de como las cosas cambiaron. 'Lo que sucede cuando se vuelven tan grandes es que el grupo comienza a convertirse, por cuenta propia, en una especie de clan'. En ese momento hizo un gesto con sus manos, como para demostrar la división. 'Se crean dos o tres grupos dentro del grupo común. Eso es algo que realmente tratamos de prevenir, y cuando vemos que esta sucediendo, ese es un buen momento para abrir nuevas ramas'.
Tal vez el mejor ejemplo de una organización que ha resuelto este tema de manera exitosa es el de Gore Associates, una firma privada multimillonaria de productos de alta tecnología basada en Newark, Delaware. Gore es la compañía que fabrica las telas resistentes al agua Gore-Tex, asi como también el hilo dental Glide, capas aislantes para cables de computación, y una variedad de otros productos especializados y de alta sofisticacion incluyendo cartuchos, filtros de papel y tubos para las industrias automotriz, de semiconductores, farmacéuticas y médicas. En Gore no hay títulos. Si a cualquier empleado se le pidiera ver su tarjeta de la empresa, esta sólo dice su nombre y abajo la palabra 'asociado', más allá de cuánto dinero gane o cuánta responsabilidad tenga o por cuánto tiempo han trabajado en la compañía. La gente no tiene jefes, tienen patrocinadores - mentores - quienes se preocupan por sus intereses. No hay cartas organizativas, no hay presupuestos, no hay planes estratégicos complicados. Los salarios son determinados de manera colectiva. El cuartel central de la compañía es un edificio bajo de ladrillo rojo sin pretensiones. Las oficinas de los 'ejecutivos' son pequeñas, con amoblamiento modesto, a lo largo de un pasillo angosto. Las esquinas de los edificios de Gore tienden a ser salones de conferencias o espacios libres para que nadie pueda decir que tiene la mejor oficina. Cuando visité un asociado de Gore llamado Bob Hen, traté infructuosamente de que me dijera cuál era su posición. Debido al hecho de que me lo recomendaron sospecho que es uno de los altos ejecutivos. Pero su oficina no era más grande que ninguna otra. Su tarjeta simplemente le daba el título de 'asociado'. No parecía tener una secretaria, por lo menos ninguna que yo pudiera ver. No estaba vestido de forma distinta a otros empleados y despues de que le hiciera la misma pregunta una y otra vez, finalmente me dijo con una gran sonrisa en sus labios que su puesto es el de 'entrometido'.
Gore es, en resumen, una compañía muy inusual con una filosofía clara y bien articulada. Es una compañía grande y bien establecida intentando comportarse como una pequeña empresa joven e innovadora. La realidad dice que el intento ha sido absolutamente exitoso. Cada vez que los expertos hacen listas de las mejores compañías estadounidenses para las que trabajar, o cada vez que consultores hablan sobre las compañías estadounidenses mejor manejadas, Gore esta en la lista. Tiene un nivel de recambio de empleados que esta cerca de un tercio del promedio de ese tipo de empresas. Ha dado ganancias por treinta y cinco años consecutivos y tiene niveles de crecimiento y una línea de productos innovadores de alto rendimiento que son la envidia de la industria. Gore ha logrado crear un espíritu de pequeña empresa tan infectuoso y duradero que ha sobrevivido su transformación en una compañía de miles de millones de dólares con miles de empleados. Y cómo es que lo lograron?
Entre otras cosas, por adherirse a la regla de los 150.
Wilbert 'Bill' Gore - el fallecido fundador de la compañía - fue, por supuesto, tan poco influenciado por las ideas de Bill Dunbar como lo fueron los Hutteritas. Como ellos, él parece haber descubierto el principio a las trastabilladas, por prueba y error. 'Encontramos una y otra vez que las cosas se vuelven muy torpes a los ciento cincuenta' le dijo a un entrevistador hace unos años, 'por lo que 150 empleados por planta se convirtió en el gol de la compañía'. En la división de electrónicos de la empresa, esto significa que ninguna planta se construyó más grande de 50.000 pies cuadrados, ya que casi no hay forma de incluir mucho más de 150 personas en un edificio de ese tamaño. 'La gente me solía preguntar cómo yo desarrollaba mis planes a largo plazo' dijo Hen 'y yo les respondía, es fácil, ponemos sólo ciento cincuenta espacios en nuestros estacionamientos, y cuando la gente comienza a estacionar en el cesped, sabemos que es tiempo de construir una nueva planta'. Esa planta no necesita estar muy alejada. En el estado de Delaware, donde Gore se originó, por ejemplo la compañía tiene tres plantas cercanas, desde cualquiera de ellas se pueden ver las otras dos. Es más, la compañía tiene quince plantas dentro de un radio de 12 millas en Delaware y Maryland. Los edificios solo tienen que ser lo suficientemente distinguibles como para permitir una cultura individual en cada uno. Como Gore ha crecido en los años recientes, la compañía estuvo en un constante proceso de división y redivisión. Otras compañías simplemente seguirían agregando adiciones al edificio principal, o extendiendo la línea de producción, o doblando los turnos de trabajo. Gore trata de dividir grupos en partes cada vez más pequeñas. Cuando visité Gore, por ejemplo, recién habían dividido su seccion de vestimentas Gore-Tex en dos grupos, para mantenerse debajo del límite de 150. La parte más orientada al público general, que produce botas, mochilas y material para actividades al aire libre se estaba yendo por su cuenta, dejando atrás la parte que se encarga de productos institucionales que fabrica uniformes Gore-Tex para bomberos y soldados.
No es difícil encontrar la conección entre este tipo de estructura organizativa y el inusual estilo liberal ejecutivo de Gore. El tipo de vínculo que Dunbar describe en grupos pequeños es esencialmente un tipo de presión de los pares: es parte de conocer a la gente lo suficientemente bien como para que su opinión nos resulte importante. Gore no necesita estructuras ejecutivas formales en sus pequeñas plantas - no necesita las usuales capas de medios y altos ejecutivos - porque en grupos tan pequeños, las relaciones personales informales son más efectivas. 'La presión que tenemos que aguantar si no somos eficientes en una planta, si no estamos logrando buenas ganancias para la compañía, la presión de los pares es increible', dice Jim Buckley, un asociado veterano de la firma. 'Esto es lo que se logra con equipos de trabajo pequeños, en los que todos conocen a todos. La presión de los pares es mucho más poderosa que el concepto de un jefe. Mucho, mucho más poderosa. La gente quiere cumplir con lo que sus compañeros esperan de ellos'. En las más grandes plantas de producción convencionales, dice Buckley, se puede lograr la misma cantidad de presión. Pero solo funcionaría dentro de ciertas partes de la planta. La ventaja de una planta Gore es que cada parte del proceso de diseñar, fabricar y promocionar un cierto producto es sujeto al escrutinio del mismo grupo. 'Recién regreso de visitar Lucent Technologies en Nueva Jersey', nos cuenta Buckley. 'Es la planta donde fabrican las células que hacen que nuestros teléfonos celulares funcionen. Pasé un dia en su planta. Tienen 650 empleados. En el mejor de los casos, algunos de los trabajadores de manufactura conocen a algunos de los de la parte de diseño. Pero eso es todo. No conocen a nadie en el departamento de ventas. No conocen a nadie en la parte de investigación y desarrollo de productos. No conocen a ninguna de estas personas, ni saben que es lo que está sucediendo en todos los otros aspectos del negocio. La presión de la que yo hablo es la que sucede cuando los vendedores están en el mismo mundo que la gente de producción, y cuando un vendedor necesita cumplir con una orden de un cliente pueden acudir a alguien que conocen en producción y decirles, necesito esa orden ya. Aqui tenemos dos personas. Una esta tratando de fabricar el producto, la otra está tratando de que ese producto se venda. Pueden encontrarse en persona y hablar sobre ello. Eso es presión de los pares. Eso es algo que no se ve en Lucent, porque la gente esta separada. En la parte de producción tienen 150 personas, y trabajan todos juntos y hay presión de los pares para ver quién es el mejor y el más innovador. Pero eso no sale de ese grupo preciso, no se conocen con otros grupos. Si vas al comedor vas a ver pequeños grupos de gente separados. Es otro tipo de experiencia'.
A lo que Buckley se refiere aquí es a los beneficios de la unidad, al tener a todos los participantes de una empresa compleja compartiendo una relación en común. Hay un concepto muy util en psicología que creo puede aclarar aún más lo que él está diciendo. Esto es lo que el psicólogo de la Universidad de Virginia Daniel Wegner llama 'memoria transactiva'. Cuando hablamos de memoria, no estamos hablando simplemente de ideas, impresiones y datos almacenados en nuestras cabezas. Una cantidad considerable de lo que recordamos está en realidad almacenado fuera de nuestros cerebros. La mayoría deliberadamente no memorizamos una gran parte de los números de teléfono que necesitamos. Pero sí memorizamos donde encontrarlos - en una guía telefónica o en nuestra agenda personal. O memorizamos el número de la operadora, a quién le podemos pedir asistencia. Tampoco la mayoría de nosostros sabe, por ejemplo, la capital de Ruanda u otro país lejano. Para qué tomarse la molestia? Es mucho más fácil comprar un atlas y almacenar ese tipo de información allí. Tal vez aun más importante es el hecho de que almacenamos información en otra gente. Las parejas hacen ésto automáticamente. Hace unos años, por ejemplo, Wegner realizó un test de memoria incluyendo a 59 parejas, todas las cuales habían estado juntos por lo menos por tres meses. La mitad de las parejas permanecieron juntas, mientras que la otra mitad fue dividida y fueron emparejados con personas que no conocían. Wegner entonces les pidió a todas las parejas que leyeran 64 oraciones, cada una con una palabra subrayada, como 'Midori es un licor japonés de melón'. Cinco minutos después de leer todas las oraciones, las parejas tenían que escribir todas las que recordaran. Por supuesto, las parejas que no cambiaron de intregrantes recordaron sustancialmente más objetos que quienes fueron reasignados. Wegner sostiene que cuando la gente se conoce bien los unos a los otros, crean un sistema implicito de memoria conjunta - un sistema de memoria transactiva - basado en el entendimiento de quién es mejor para recordar distintos tipos de cosas. La memoria transactiva es parte del llamado conocimiento íntimo. De hecho, Wegner argumenta que es la pérdida de este tipo de memoria conjunta, lo que ayuda a que el divorcio sea tan doloroso.
'Los divorciados que sufren de depresión y se quejan de disfunciones cognitivas podrían estar expresando el dolor por la pérdida de su sistema de memoria externo' escribe Wegner. 'Antes podían hablar de sus experiencias y alcanzar un entendimiento común... antes podían contar con el acceso a un gran rango de almacenamiento en sus parejas, y esto también se ha ido... la pérdida de memoria transactiva se siente como la pérdida de una parte de la mente propia'.
En una familia, este proceso de compartir la capacidad de memoria es aún más pronunciada. La mayoría solo recordamos, en algun momento, solo una fracción de los detalles cotideanos y de las historias de nuestra vida familiar. Pero sabemos, implicitamente, a quienes acudir para encontrar las respuestas a nuestras preguntas - ya sea un conyugue que recuerda donde dejámos las llaves, o un hijo adolescente que sabe cómo usar la computadora, o una madre recordando detalles de nuestra niñez. Pero tal vez es más importante aún, es saber quién es responsable de almacenar los distintos tipos de nueva información que surgen. Así es como en una familia aparecen los expertos. El hijo de trece años es el experto familiar en computación no solo porque tiene más capacidad para manejar equipos electrónicos o porque es quién usa la computadora más a menudo, sino que también porque cuando aparece nueva información sobre la computadora familiar, él es el asignado, automáticamente, para recordarla. Los expertos se hacen cada vez más expertos. Para qué molestarse en recordar cómo instalar un programa si tu hijo puede hacerlo por ti? Dado que la energía mental es limitada, nos concentramos en lo que hacemos mejor. Las mujeres tienden a ser 'expertas' en el cuidado de niños, inclusive en las familias modernas con padre y madre profesionales, porque su gran responsabilidad inicial en la crianza de un bebé las lleva a convertirse, más que al padre, en la persona designada para almacenar información acerca del cuidado de niños, y así esa experiencia inicial las lleva a convertirse aún mas en la persona especializada en el tema, hasta que - muchas veces de manera no intencional - la mujer carga con la gran mayoría de la responsabilidad intelectual por el niño. 'Cuando cada persona tiene una responsabilidad reconocida para tareas y hechos particulares, es inevitable que haya una mayor eficiencia', dice Wegner. 'Cada dominio es manejado por la minoría más capaz de hacerlo, y la responsabilidad por estos dominios es contínua a través del tiempo en vez de ser asignada intermitentemente según las circunstancias'.
Cuando Jim Buckley dice, entonces, que trabajar en Gore es una 'experiencia diferente', lo que está diciendo, en parte, es que Gore tiene una memoria transactiva institucional altamente eficiente. Aqui vemos, por ejemplo, como uno de los asociados de Gore describe el tipo de 'conocimiento' que emerge en una planta pequeña: 'No se trata solamente conocer a tal persona. Es más bien, lo conoces lo suficiente como para saber cuáles son sus habilidades, sus capacidades, sus pasiones. Es lo que te gusta, lo que haces, lo que quieres hacer y lo que eres realmente bueno haciendo. No simplemente si eres una buena persona'. Lo que el asociado esta describiendo son las precondiciones psicológicas para la memoria transactiva: el conocer a alguien lo suficiente como para poder confiar que sabran cosas en su especialidad. Es la recreación, en un nivel organizativo total, del tipo de intimidad y confianza que existe en una familia.
Ahora, por supuesto, si hablamos de una compañía que fabrica toallas de papel o sellos o tuercas y tornillos, tal vez ésto no sea tan importante. No todas las compañías necesitan este alto nivel de conectividad. Pero en una compañía de alta tecnología como Gore, que para mantenerse como líder en su segmento depende de su habilidad para innovar y reaccionar rápidamente a las sofisticadas y exigentes demandas de su clientela, este tipo de sistema de memoria global es crucial. Esto hace a la compañía increiblemente eficiente. La cooperación es mucho más facil. Significa que se pueden mover mucho más rápido para conseguir resultados o para crear equipos de trabajadores, o para conseguir respuestas a los problemas. Significa que gente en una parte de la compañía puede acceder a las impresiones y a la experiencia de gente en partes completamente distintas de la compañía.
Lo que Gore ha creado, en resumen, es un mecanismo organizado que hace mucho mas fácil que las nuevas ideas e información circulando en la empresa, se implementen de manera efectiva en todas las areas, en todo el grupo al mismo tiempo.
Sus ideas innovadoras y su estilo fluido hicieron que devore sus tres libros en un promedio de tres sesiones de lectura por cada uno. Si recuerdan la serie "Cosmos", que a mi me tuvo pegado al televisor por horas, leer a Gladwell es una experiencia similar.
No he chequeado sus traducciones al español aun, pero no tengo grandes esperanzas.
Su más reciente obra "Outliers" fue perfectamente llamado "Fueras de serie", aunque desafortunadamente el subtítulo en español es un horror y una frase que el autor claramente evitó usar en el original.
Aquí mi propia versión en español de un muy interesante ejemplo de su obra.
(lo hice como experimento y probablemente necesite una releida crítica de mi parte. desde ya disculpas por falta de acentos y el uso correcto de ciertas reglas tradicionales del español. mientras el contenido sea perfectamente entendible poco me importan las tradiciones, como el uso de la apertura del signo de interrogación)
espero que les guste!
(son unas siete páginas)
The Tipping Point
Malcolm Gladwell
...Tal vez el más interesante limite natural del ser humano es el que podría denominarse capacidad del canal social. La existencia de una capacidad social limitada fue planteada, de manera muy persuasiva, por el antropologo Robin Dunbar. Dunbar comienza con una simple observacion: los primates - monos, chimpancés, babuinos, humanos - tienen los cerebros de mayor tamaño de todos los mamíferos. Más importante aún, una parte específica del cerebro de los humanos y otros primates - la región conocida como la neocorteza, encargada de manejar pensamientos y razonamientos complejos - es enorme para los estándares de los mamíferos. Por años, los científicos han debatido todo tipo de explicaciones de por qué esto es así. Una teoria dice que nuestros cerebros evolucionaron porque nuestros antepasados comenzaron a desarrollar prácticas de recolección de comida más sofisticadas: en vez de solo comer pastos y hojas comenzaron a comer frutas, lo que requiere más poder de pensamiento. Se viaja mucho más para conseguir frutas que hojas, por lo que es necesario crear mapas mentales. Hay que preocuparse por la madurez del fruto. Hay que pelar partes para poder llegar a la parte comestible, etc. El problema con esta teoría es que si uno busca una correlación entre el tamaño del cerebro y los patrones de alimentación de los primates, ésta simplemente no existe. Hay primates que comen solo hojas con grandes cerebros, y otros que comen frutas con cerebros más pequeños, asi como hay primates con cortezas pequeñas que viajan grandes distancias para conseguir comida, y primates con grandes cerebros que se quedan en casa a comer, por lo que el argumento de la comida es un callejón sin salida. Entonces qué se correlaciona con el tamaño del cerebro? La respuesta, según Dunbar, es el tamaño de los grupos. Si se observa cualquier especie de primates - cualquier variedad de monos y simios - cuanto más grande es la neocorteza, más grande es el tamaño promedio de los grupos de individuos con quienes viven.
El argumento de Dunbar es que los cerebros evolucionan, se agrandan, para poder manejar las complejidades de grupos sociales más numerosos. Si uno pertenece a un grupo de cinco personas, señala Dunbar, uno tiene que estar al tanto de diez relaciones separadas: las relaciones de uno mismo con los otros cuatro miembros y las seis relaciones entre cada uno de los otros entre si. Eso es lo que significa conocer a todos en el círculo. Hay que entender las dinámicas personales del grupo, considerar las diferentes personalidades, mantener a la gente feliz, manejar las demandas en el tiempo y capacidad de atención del que uno dispone; y todo lo demás. Sin embargo, si uno pertenece a un grupo de veinte personas, debe ahora estar al tanto de 190 relaciones entre pares de miembros, 19 que involucran a uno mismo y 171 involucrando al resto del grupo. El tamaño del grupo se multiplicó solo por cinco, pero eso implica que la capacidad de procesamiento de información necesaria para 'conocer' a los otros miembros del grupo tenga que multiplicarse por veinte. En otras palabras, hasta un relativamente pequeño aumento en el tamaño del grupo crea una carga adicional social e intelectual significativa.
Los humanos socializan en los grupos más grandes de todos los primates porque somos los únicos animales con los cerebros lo suficientemente desarrollados para procesar las complejidades de esas organizaciones sociales. Dunbar incluso ha creado una ecuación, que funciona para la mayoría de los primates, con la que incluyendo lo que él denomina el coeficiente de la neocorteza de una especie particular - el tamaño de la neocorteza en relacion al tamaño del cerebro - se puede calcular el tamaño máximo de los grupos de ese animal. Con el coeficiente de la neocorteza del homo sapiens, el resultado de la ecuación es 147,8 - o 150 para redondear. 'La cifra 150 parece representar el número máximo de individuos con quienes podemos tener una relación social genuina, el tipo de relación que implica saber quiénes son y qué relación tenemos con ellos. Poniéndolo de otra forma, es la cantidad de personas a las que a uno no le daría verguenza unirse sin ser invitado, si te los encontraras tomando algo en un bar'.
Dunbar ha explorado la literatura antropológica y encontró el número 150 mencionado una y otra vez. Por ejemplo, él encontró que para las 21 diferentes sociedades cazadoras recolectoras de las que tenemos evidencia histórica sólida, desde los Walbiri de Australia, los Tauade de Nueva Guinea, los Ammassalik de Groenlandia hasta los Ona de Tierra del Fuego, el número promedio de habitantes en sus villas es de 148,4. El mismo patrón se encuentra en las organizaciones militares. 'A través de los años los estrategas militares llegaron a la conclusión de que como regla las unidades funcionales de combate no pueden ser substancialmente mayores a 200 hombres' escribe Dunbar. 'Yo sospecho que este no es simplemente un tema basado en cómo los generales en la retaguardia ejercen el control y mantienen la coordinación de las unidades, ya que las compañías se han mantenido firmemente en este tamaño a pesar de todos los avances de la tecnología de comunicaciones desde la primera guerra mundial. Más bien es como si los estrategas hubieran descubierto, mediante prueba y error durante siglos, que es muy dificil lograr que un número mayor de soldados se conozcan personalmente lo suficiente como para que trabajen juntos como una unidad funcional'. Igualmente, de todas formas es posible dirigir un ejército con grupos más grandes. Pero con números mayores se hace necesario imponer reglas y jerarquias complicadas y medidas formales para tratar de imponer lealtad y cohesión. Pero debajo de 150, según Dunbar, es posible lograr esos logros de manera informal: 'En este tamaño las órdenes pueden ser implementadas y el mal comportamiento controlado en base a lealtades personales y el contacto directo hombre a hombre. Con grupos mas numerosos esto se vuelve imposible'.
Y también esta el ejemplo del grupo religioso conocido como los 'Huteritas', quienes por cientos de años han vivido en colonias agrícolas autosuficientes en Europa y, desde los comienzos del siglo XX, también en Norteamérica. Los Hutteriras (quienes surgieron de las mismas tradiciones de los Amish y los Menonitas) siguen una política estricta que dicta que cada vez que una colonia se acerca a los 150, se dividen en dos y comienzan nuevas colonias por separado. 'Mantener los números debajo de 150 simplemente parece la mejor y más eficiente manera de manejar un grupo de gente' dice Bill Gross, uno de los líderes de la colonia Hutterita en las afueras de Spokane... 'cuando se supera ese número, la gente se convierte en extraños en vez de conocidos'. Los Hutteritas, obviamente, no sacaron esta idea de la psicología evolutiva contemporanea. Ellos han estado siguiendo la regla de los 150 por siglos. Pero su lógica encaja perfectamente con la teoría de Dunbar. Al llegar a 150, según creen los Hutteritas, algo pasa - algo indefinible pero muy real - que de alguna manera cambia la naturaleza de la comunidad de un día a otro. 'En grupos más pequeños la gente esta mucho más cercana. Estan todos entrelazados, lo que es muy inportante si quieres una vida comunitaria efectiva y exitosa' dijo Gross. 'Al volverse muy grande, no hay suficiente trabajo en común. No hay suficiente cosas en común, y entonces los conocidos se vuelven extraños y esa comunidad entrelazada se deshilacha'. Gross habla desde la experiencia. El ha estado en colonias Hutteritas que se acercaron al número mágico y fue testigo directo de como las cosas cambiaron. 'Lo que sucede cuando se vuelven tan grandes es que el grupo comienza a convertirse, por cuenta propia, en una especie de clan'. En ese momento hizo un gesto con sus manos, como para demostrar la división. 'Se crean dos o tres grupos dentro del grupo común. Eso es algo que realmente tratamos de prevenir, y cuando vemos que esta sucediendo, ese es un buen momento para abrir nuevas ramas'.
Tal vez el mejor ejemplo de una organización que ha resuelto este tema de manera exitosa es el de Gore Associates, una firma privada multimillonaria de productos de alta tecnología basada en Newark, Delaware. Gore es la compañía que fabrica las telas resistentes al agua Gore-Tex, asi como también el hilo dental Glide, capas aislantes para cables de computación, y una variedad de otros productos especializados y de alta sofisticacion incluyendo cartuchos, filtros de papel y tubos para las industrias automotriz, de semiconductores, farmacéuticas y médicas. En Gore no hay títulos. Si a cualquier empleado se le pidiera ver su tarjeta de la empresa, esta sólo dice su nombre y abajo la palabra 'asociado', más allá de cuánto dinero gane o cuánta responsabilidad tenga o por cuánto tiempo han trabajado en la compañía. La gente no tiene jefes, tienen patrocinadores - mentores - quienes se preocupan por sus intereses. No hay cartas organizativas, no hay presupuestos, no hay planes estratégicos complicados. Los salarios son determinados de manera colectiva. El cuartel central de la compañía es un edificio bajo de ladrillo rojo sin pretensiones. Las oficinas de los 'ejecutivos' son pequeñas, con amoblamiento modesto, a lo largo de un pasillo angosto. Las esquinas de los edificios de Gore tienden a ser salones de conferencias o espacios libres para que nadie pueda decir que tiene la mejor oficina. Cuando visité un asociado de Gore llamado Bob Hen, traté infructuosamente de que me dijera cuál era su posición. Debido al hecho de que me lo recomendaron sospecho que es uno de los altos ejecutivos. Pero su oficina no era más grande que ninguna otra. Su tarjeta simplemente le daba el título de 'asociado'. No parecía tener una secretaria, por lo menos ninguna que yo pudiera ver. No estaba vestido de forma distinta a otros empleados y despues de que le hiciera la misma pregunta una y otra vez, finalmente me dijo con una gran sonrisa en sus labios que su puesto es el de 'entrometido'.
Gore es, en resumen, una compañía muy inusual con una filosofía clara y bien articulada. Es una compañía grande y bien establecida intentando comportarse como una pequeña empresa joven e innovadora. La realidad dice que el intento ha sido absolutamente exitoso. Cada vez que los expertos hacen listas de las mejores compañías estadounidenses para las que trabajar, o cada vez que consultores hablan sobre las compañías estadounidenses mejor manejadas, Gore esta en la lista. Tiene un nivel de recambio de empleados que esta cerca de un tercio del promedio de ese tipo de empresas. Ha dado ganancias por treinta y cinco años consecutivos y tiene niveles de crecimiento y una línea de productos innovadores de alto rendimiento que son la envidia de la industria. Gore ha logrado crear un espíritu de pequeña empresa tan infectuoso y duradero que ha sobrevivido su transformación en una compañía de miles de millones de dólares con miles de empleados. Y cómo es que lo lograron?
Entre otras cosas, por adherirse a la regla de los 150.
Wilbert 'Bill' Gore - el fallecido fundador de la compañía - fue, por supuesto, tan poco influenciado por las ideas de Bill Dunbar como lo fueron los Hutteritas. Como ellos, él parece haber descubierto el principio a las trastabilladas, por prueba y error. 'Encontramos una y otra vez que las cosas se vuelven muy torpes a los ciento cincuenta' le dijo a un entrevistador hace unos años, 'por lo que 150 empleados por planta se convirtió en el gol de la compañía'. En la división de electrónicos de la empresa, esto significa que ninguna planta se construyó más grande de 50.000 pies cuadrados, ya que casi no hay forma de incluir mucho más de 150 personas en un edificio de ese tamaño. 'La gente me solía preguntar cómo yo desarrollaba mis planes a largo plazo' dijo Hen 'y yo les respondía, es fácil, ponemos sólo ciento cincuenta espacios en nuestros estacionamientos, y cuando la gente comienza a estacionar en el cesped, sabemos que es tiempo de construir una nueva planta'. Esa planta no necesita estar muy alejada. En el estado de Delaware, donde Gore se originó, por ejemplo la compañía tiene tres plantas cercanas, desde cualquiera de ellas se pueden ver las otras dos. Es más, la compañía tiene quince plantas dentro de un radio de 12 millas en Delaware y Maryland. Los edificios solo tienen que ser lo suficientemente distinguibles como para permitir una cultura individual en cada uno. Como Gore ha crecido en los años recientes, la compañía estuvo en un constante proceso de división y redivisión. Otras compañías simplemente seguirían agregando adiciones al edificio principal, o extendiendo la línea de producción, o doblando los turnos de trabajo. Gore trata de dividir grupos en partes cada vez más pequeñas. Cuando visité Gore, por ejemplo, recién habían dividido su seccion de vestimentas Gore-Tex en dos grupos, para mantenerse debajo del límite de 150. La parte más orientada al público general, que produce botas, mochilas y material para actividades al aire libre se estaba yendo por su cuenta, dejando atrás la parte que se encarga de productos institucionales que fabrica uniformes Gore-Tex para bomberos y soldados.
No es difícil encontrar la conección entre este tipo de estructura organizativa y el inusual estilo liberal ejecutivo de Gore. El tipo de vínculo que Dunbar describe en grupos pequeños es esencialmente un tipo de presión de los pares: es parte de conocer a la gente lo suficientemente bien como para que su opinión nos resulte importante. Gore no necesita estructuras ejecutivas formales en sus pequeñas plantas - no necesita las usuales capas de medios y altos ejecutivos - porque en grupos tan pequeños, las relaciones personales informales son más efectivas. 'La presión que tenemos que aguantar si no somos eficientes en una planta, si no estamos logrando buenas ganancias para la compañía, la presión de los pares es increible', dice Jim Buckley, un asociado veterano de la firma. 'Esto es lo que se logra con equipos de trabajo pequeños, en los que todos conocen a todos. La presión de los pares es mucho más poderosa que el concepto de un jefe. Mucho, mucho más poderosa. La gente quiere cumplir con lo que sus compañeros esperan de ellos'. En las más grandes plantas de producción convencionales, dice Buckley, se puede lograr la misma cantidad de presión. Pero solo funcionaría dentro de ciertas partes de la planta. La ventaja de una planta Gore es que cada parte del proceso de diseñar, fabricar y promocionar un cierto producto es sujeto al escrutinio del mismo grupo. 'Recién regreso de visitar Lucent Technologies en Nueva Jersey', nos cuenta Buckley. 'Es la planta donde fabrican las células que hacen que nuestros teléfonos celulares funcionen. Pasé un dia en su planta. Tienen 650 empleados. En el mejor de los casos, algunos de los trabajadores de manufactura conocen a algunos de los de la parte de diseño. Pero eso es todo. No conocen a nadie en el departamento de ventas. No conocen a nadie en la parte de investigación y desarrollo de productos. No conocen a ninguna de estas personas, ni saben que es lo que está sucediendo en todos los otros aspectos del negocio. La presión de la que yo hablo es la que sucede cuando los vendedores están en el mismo mundo que la gente de producción, y cuando un vendedor necesita cumplir con una orden de un cliente pueden acudir a alguien que conocen en producción y decirles, necesito esa orden ya. Aqui tenemos dos personas. Una esta tratando de fabricar el producto, la otra está tratando de que ese producto se venda. Pueden encontrarse en persona y hablar sobre ello. Eso es presión de los pares. Eso es algo que no se ve en Lucent, porque la gente esta separada. En la parte de producción tienen 150 personas, y trabajan todos juntos y hay presión de los pares para ver quién es el mejor y el más innovador. Pero eso no sale de ese grupo preciso, no se conocen con otros grupos. Si vas al comedor vas a ver pequeños grupos de gente separados. Es otro tipo de experiencia'.
A lo que Buckley se refiere aquí es a los beneficios de la unidad, al tener a todos los participantes de una empresa compleja compartiendo una relación en común. Hay un concepto muy util en psicología que creo puede aclarar aún más lo que él está diciendo. Esto es lo que el psicólogo de la Universidad de Virginia Daniel Wegner llama 'memoria transactiva'. Cuando hablamos de memoria, no estamos hablando simplemente de ideas, impresiones y datos almacenados en nuestras cabezas. Una cantidad considerable de lo que recordamos está en realidad almacenado fuera de nuestros cerebros. La mayoría deliberadamente no memorizamos una gran parte de los números de teléfono que necesitamos. Pero sí memorizamos donde encontrarlos - en una guía telefónica o en nuestra agenda personal. O memorizamos el número de la operadora, a quién le podemos pedir asistencia. Tampoco la mayoría de nosostros sabe, por ejemplo, la capital de Ruanda u otro país lejano. Para qué tomarse la molestia? Es mucho más fácil comprar un atlas y almacenar ese tipo de información allí. Tal vez aun más importante es el hecho de que almacenamos información en otra gente. Las parejas hacen ésto automáticamente. Hace unos años, por ejemplo, Wegner realizó un test de memoria incluyendo a 59 parejas, todas las cuales habían estado juntos por lo menos por tres meses. La mitad de las parejas permanecieron juntas, mientras que la otra mitad fue dividida y fueron emparejados con personas que no conocían. Wegner entonces les pidió a todas las parejas que leyeran 64 oraciones, cada una con una palabra subrayada, como 'Midori es un licor japonés de melón'. Cinco minutos después de leer todas las oraciones, las parejas tenían que escribir todas las que recordaran. Por supuesto, las parejas que no cambiaron de intregrantes recordaron sustancialmente más objetos que quienes fueron reasignados. Wegner sostiene que cuando la gente se conoce bien los unos a los otros, crean un sistema implicito de memoria conjunta - un sistema de memoria transactiva - basado en el entendimiento de quién es mejor para recordar distintos tipos de cosas. La memoria transactiva es parte del llamado conocimiento íntimo. De hecho, Wegner argumenta que es la pérdida de este tipo de memoria conjunta, lo que ayuda a que el divorcio sea tan doloroso.
'Los divorciados que sufren de depresión y se quejan de disfunciones cognitivas podrían estar expresando el dolor por la pérdida de su sistema de memoria externo' escribe Wegner. 'Antes podían hablar de sus experiencias y alcanzar un entendimiento común... antes podían contar con el acceso a un gran rango de almacenamiento en sus parejas, y esto también se ha ido... la pérdida de memoria transactiva se siente como la pérdida de una parte de la mente propia'.
En una familia, este proceso de compartir la capacidad de memoria es aún más pronunciada. La mayoría solo recordamos, en algun momento, solo una fracción de los detalles cotideanos y de las historias de nuestra vida familiar. Pero sabemos, implicitamente, a quienes acudir para encontrar las respuestas a nuestras preguntas - ya sea un conyugue que recuerda donde dejámos las llaves, o un hijo adolescente que sabe cómo usar la computadora, o una madre recordando detalles de nuestra niñez. Pero tal vez es más importante aún, es saber quién es responsable de almacenar los distintos tipos de nueva información que surgen. Así es como en una familia aparecen los expertos. El hijo de trece años es el experto familiar en computación no solo porque tiene más capacidad para manejar equipos electrónicos o porque es quién usa la computadora más a menudo, sino que también porque cuando aparece nueva información sobre la computadora familiar, él es el asignado, automáticamente, para recordarla. Los expertos se hacen cada vez más expertos. Para qué molestarse en recordar cómo instalar un programa si tu hijo puede hacerlo por ti? Dado que la energía mental es limitada, nos concentramos en lo que hacemos mejor. Las mujeres tienden a ser 'expertas' en el cuidado de niños, inclusive en las familias modernas con padre y madre profesionales, porque su gran responsabilidad inicial en la crianza de un bebé las lleva a convertirse, más que al padre, en la persona designada para almacenar información acerca del cuidado de niños, y así esa experiencia inicial las lleva a convertirse aún mas en la persona especializada en el tema, hasta que - muchas veces de manera no intencional - la mujer carga con la gran mayoría de la responsabilidad intelectual por el niño. 'Cuando cada persona tiene una responsabilidad reconocida para tareas y hechos particulares, es inevitable que haya una mayor eficiencia', dice Wegner. 'Cada dominio es manejado por la minoría más capaz de hacerlo, y la responsabilidad por estos dominios es contínua a través del tiempo en vez de ser asignada intermitentemente según las circunstancias'.
Cuando Jim Buckley dice, entonces, que trabajar en Gore es una 'experiencia diferente', lo que está diciendo, en parte, es que Gore tiene una memoria transactiva institucional altamente eficiente. Aqui vemos, por ejemplo, como uno de los asociados de Gore describe el tipo de 'conocimiento' que emerge en una planta pequeña: 'No se trata solamente conocer a tal persona. Es más bien, lo conoces lo suficiente como para saber cuáles son sus habilidades, sus capacidades, sus pasiones. Es lo que te gusta, lo que haces, lo que quieres hacer y lo que eres realmente bueno haciendo. No simplemente si eres una buena persona'. Lo que el asociado esta describiendo son las precondiciones psicológicas para la memoria transactiva: el conocer a alguien lo suficiente como para poder confiar que sabran cosas en su especialidad. Es la recreación, en un nivel organizativo total, del tipo de intimidad y confianza que existe en una familia.
Ahora, por supuesto, si hablamos de una compañía que fabrica toallas de papel o sellos o tuercas y tornillos, tal vez ésto no sea tan importante. No todas las compañías necesitan este alto nivel de conectividad. Pero en una compañía de alta tecnología como Gore, que para mantenerse como líder en su segmento depende de su habilidad para innovar y reaccionar rápidamente a las sofisticadas y exigentes demandas de su clientela, este tipo de sistema de memoria global es crucial. Esto hace a la compañía increiblemente eficiente. La cooperación es mucho más facil. Significa que se pueden mover mucho más rápido para conseguir resultados o para crear equipos de trabajadores, o para conseguir respuestas a los problemas. Significa que gente en una parte de la compañía puede acceder a las impresiones y a la experiencia de gente en partes completamente distintas de la compañía.
Lo que Gore ha creado, en resumen, es un mecanismo organizado que hace mucho mas fácil que las nuevas ideas e información circulando en la empresa, se implementen de manera efectiva en todas las areas, en todo el grupo al mismo tiempo.
Traducción comparativa: El miedo a la libertad.
El miedo a la libertad
Erich Fromm
Editorial Paidos
Traducción: Gino Germani
Este caso fue para mí un tanto enigmático, salvo por el título del capítulo que voy a usar en esta comparación crítica, no hay errores demasiado obvios. La versión de Germani parece ser correcta, sin embargo mucho de lo que él escribe yo lo haría de otra forma. Mi impresión después de explorar este caso es que en la versión Germani se pierde parte del poder del original, hay una falta de precisión que resulta en un texto menos incisivo.
El texto original en inglés se puede ver en Google books (gratis)
http://books.google.com/books?id=qK49AAAAIAAJ&pg=PA130&lpg=PA130&dq=%22the+fear+of+freedom%22+fromm+quote&source=bl&ots=LU5MWSHFeb&sig=-i1BooemHbUHAgZY4EvtoZoDwh4&hl=en&ei=xFxnSq-_G4iplAfP7LDdDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1
El capítulo es:
Mechanisms of Escape (pag. 139)
Aquí mismo tengo mi primera discrepancia obvia con Germani. Su versión usa como título "Mecanismos de evasión". El problema es que en inglés el autor eligió "Escape" y no "Evasion", ambas son posibles en el idioma original, entonces ¿por qué cambiar esta elección en español?
Evasión y escape, coincidentemente iguales en ambos idiomas, no son la misma cosa, su significado puede ser cercano pero de ninguna manera es igual. Este tipo de abusos del texto original me resultan incomprensibles y hasta indignantes, no tienen justificativo alguno y deberían ser eliminados categóricamente.
Un detalle menor, pero también importante, es la utilización de mayúscula en Escape, algo que en inglés es habitual, pero también implica una elección del autor, quién podía haber dejado esta palabra en minúscula. En mi opinión lo correcto sería trasladar esta elección también al español. El título correcto para el capítulo sería:
Mecanismos de Escape.
Mi versión del texto:
La palabra "poder" tiene un significado doble, de dos caras. Uno es el de posesión de poder sobre alguien, la habilidad de dominarlo; el otro significado es el de posesión del poder de hacer alguna cosa, de ser habil, de ser potente. Este significado no tiene nada que ver con la dominación; expresa maestría en el sentido de habilidad. Si hablamos de falta o ausencia de poder tenemos este significado en mente; no pensamos en una persona que no puede dominar a otros, sino en una persona que no puede hacer lo que quiere. Por lo tanto poder puede significar una de dos cosas, dominio o potencia. Lejos de ser idénticas, estas dos cualidades son mutuamente exclusivas. La impotencia, usando el término no sólo con respecto a la esfera sexual sino a todas las esferas de las potencialidades humanas, da como resultado la compulsión sadística por conseguir la dominación; en la medida en que un individuo es potente, esto es, capaz de desarrollar su potencial sobre la base de la libertad y de la integridad de su ser, no necesita dominar y carece del ansia de poder.
Poder, en el sentido de dominación, es la perversión de la potencia, de la misma manera que el sadismo sexual es la perversión del amor sexual.
.................................
Pequeña nota: Fromm usa dos palabras "powerless" e "impotence" que Germani traduce como impotencia. Yo prefiero usar "falta o ausencia de poder" en el caso de "powerless", manteniendo la distinción del original.
A continuación el texto de Germani y su predilección por reformular frases a su manera, que según mi entender no es del todo exitosa.
..................................
La palabra poder tiene un doble sentido.
(Estoy en desacuerdo, el autor usa "twofold" palabra que suele usarse para referirse a las dos caras de una moneda. En el menos peor de los casos, preferiría "doble significado" y no "doble sentido". El autor ya está estableciendo su idea de que los dos significados son mutuamente exclusivos).
El primero de ellos se refiere a la posesión del poder sobre alguien, a la capacidad de dominarlo; el otro significado se refiere al poder de hacer algo, de ser potente. Este último sentido no tiene nada que ver con el hecho de la dominación; expresa dominio en el sentido de capacidad. Cuando hablamos de impotencia nos referimos a este significado; no queremos indicar al que no puede dominar a los demás, sino a la persona que es impotente para hacer lo que quiere. Así, el término poder puede significar cada una de estas dos cosas: dominación o potencia. Lejos de ser idénticas, las dos cualidades son mutuamente exclusivas. La impotencia, usando el término no tan sólo con respecto a la esfera sexual, sino también a todos los sectores de las facultades humanas, tiene como consecuencia el impulso sádico hacia la dominación; en la medida en que un individuo es potente, es decir, capaz de actualizar sus potencialidades (nota mía: ???) sobre la base de la libertad y la integridad del yo, no necesita dominar y se halla exento del apetito de poder. El poder, en el sentido de dominación, es la perversión de la potencia, del mismo modo que el sadismo sexual es la perversión del amor sexual.
Erich Fromm
Editorial Paidos
Traducción: Gino Germani
Este caso fue para mí un tanto enigmático, salvo por el título del capítulo que voy a usar en esta comparación crítica, no hay errores demasiado obvios. La versión de Germani parece ser correcta, sin embargo mucho de lo que él escribe yo lo haría de otra forma. Mi impresión después de explorar este caso es que en la versión Germani se pierde parte del poder del original, hay una falta de precisión que resulta en un texto menos incisivo.
El texto original en inglés se puede ver en Google books (gratis)
http://books.google.com/books?id=qK49AAAAIAAJ&pg=PA130&lpg=PA130&dq=%22the+fear+of+freedom%22+fromm+quote&source=bl&ots=LU5MWSHFeb&sig=-i1BooemHbUHAgZY4EvtoZoDwh4&hl=en&ei=xFxnSq-_G4iplAfP7LDdDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1
El capítulo es:
Mechanisms of Escape (pag. 139)
Aquí mismo tengo mi primera discrepancia obvia con Germani. Su versión usa como título "Mecanismos de evasión". El problema es que en inglés el autor eligió "Escape" y no "Evasion", ambas son posibles en el idioma original, entonces ¿por qué cambiar esta elección en español?
Evasión y escape, coincidentemente iguales en ambos idiomas, no son la misma cosa, su significado puede ser cercano pero de ninguna manera es igual. Este tipo de abusos del texto original me resultan incomprensibles y hasta indignantes, no tienen justificativo alguno y deberían ser eliminados categóricamente.
Un detalle menor, pero también importante, es la utilización de mayúscula en Escape, algo que en inglés es habitual, pero también implica una elección del autor, quién podía haber dejado esta palabra en minúscula. En mi opinión lo correcto sería trasladar esta elección también al español. El título correcto para el capítulo sería:
Mecanismos de Escape.
Mi versión del texto:
La palabra "poder" tiene un significado doble, de dos caras. Uno es el de posesión de poder sobre alguien, la habilidad de dominarlo; el otro significado es el de posesión del poder de hacer alguna cosa, de ser habil, de ser potente. Este significado no tiene nada que ver con la dominación; expresa maestría en el sentido de habilidad. Si hablamos de falta o ausencia de poder tenemos este significado en mente; no pensamos en una persona que no puede dominar a otros, sino en una persona que no puede hacer lo que quiere. Por lo tanto poder puede significar una de dos cosas, dominio o potencia. Lejos de ser idénticas, estas dos cualidades son mutuamente exclusivas. La impotencia, usando el término no sólo con respecto a la esfera sexual sino a todas las esferas de las potencialidades humanas, da como resultado la compulsión sadística por conseguir la dominación; en la medida en que un individuo es potente, esto es, capaz de desarrollar su potencial sobre la base de la libertad y de la integridad de su ser, no necesita dominar y carece del ansia de poder.
Poder, en el sentido de dominación, es la perversión de la potencia, de la misma manera que el sadismo sexual es la perversión del amor sexual.
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Pequeña nota: Fromm usa dos palabras "powerless" e "impotence" que Germani traduce como impotencia. Yo prefiero usar "falta o ausencia de poder" en el caso de "powerless", manteniendo la distinción del original.
A continuación el texto de Germani y su predilección por reformular frases a su manera, que según mi entender no es del todo exitosa.
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La palabra poder tiene un doble sentido.
(Estoy en desacuerdo, el autor usa "twofold" palabra que suele usarse para referirse a las dos caras de una moneda. En el menos peor de los casos, preferiría "doble significado" y no "doble sentido". El autor ya está estableciendo su idea de que los dos significados son mutuamente exclusivos).
El primero de ellos se refiere a la posesión del poder sobre alguien, a la capacidad de dominarlo; el otro significado se refiere al poder de hacer algo, de ser potente. Este último sentido no tiene nada que ver con el hecho de la dominación; expresa dominio en el sentido de capacidad. Cuando hablamos de impotencia nos referimos a este significado; no queremos indicar al que no puede dominar a los demás, sino a la persona que es impotente para hacer lo que quiere. Así, el término poder puede significar cada una de estas dos cosas: dominación o potencia. Lejos de ser idénticas, las dos cualidades son mutuamente exclusivas. La impotencia, usando el término no tan sólo con respecto a la esfera sexual, sino también a todos los sectores de las facultades humanas, tiene como consecuencia el impulso sádico hacia la dominación; en la medida en que un individuo es potente, es decir, capaz de actualizar sus potencialidades (nota mía: ???) sobre la base de la libertad y la integridad del yo, no necesita dominar y se halla exento del apetito de poder. El poder, en el sentido de dominación, es la perversión de la potencia, del mismo modo que el sadismo sexual es la perversión del amor sexual.
se amable ........ charles bukowski
siempre se nos pide
que entendamos el punto de vista
de los demás
sin importar
cuan anticuado
tonto
o molesto sea.
a uno se le pide
que tome
los errores totales
y el desperdicio de sus vidas
con
amabilidad,
especialmente si se trate de
gente vieja.
pero la edad es la suma
de todo lo que hacemos.
envejecieron
mal
porque han
vivido
fuera de foco,
se han negado a
ver.
no es culpa de ellos?
de quien es la culpa?
mia?
se me pide que esconda
mi punto de vista
frente a ellos
por miedo a su
miedo.
la edad no es un crimen
pero la verguenza
de una vida
deliberadamente
desperdiciada
entre tantas
vidas
deliberadamente
desperdiciadas
lo es.
Charles Bukowski
versión en español de Dario S. Kajt
que entendamos el punto de vista
de los demás
sin importar
cuan anticuado
tonto
o molesto sea.
a uno se le pide
que tome
los errores totales
y el desperdicio de sus vidas
con
amabilidad,
especialmente si se trate de
gente vieja.
pero la edad es la suma
de todo lo que hacemos.
envejecieron
mal
porque han
vivido
fuera de foco,
se han negado a
ver.
no es culpa de ellos?
de quien es la culpa?
mia?
se me pide que esconda
mi punto de vista
frente a ellos
por miedo a su
miedo.
la edad no es un crimen
pero la verguenza
de una vida
deliberadamente
desperdiciada
entre tantas
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deliberadamente
desperdiciadas
lo es.
Charles Bukowski
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