The Tipping Point, Malcolm Gladwell - párrafo en español

Gladwell es uno de los autores más interesantes que he leido en los últimos tiempos.
Sus ideas innovadoras y su estilo fluido hicieron que devore sus tres libros en un promedio de tres sesiones de lectura por cada uno. Si recuerdan la serie "Cosmos", que a mi me tuvo pegado al televisor por horas, leer a Gladwell es una experiencia similar.
No he chequeado sus traducciones al español aun, pero no tengo grandes esperanzas.
Su más reciente obra "Outliers" fue perfectamente llamado "Fueras de serie", aunque desafortunadamente el subtítulo en español es un horror y una frase que el autor claramente evitó usar en el original.
Aquí mi propia versión en español de un muy interesante ejemplo de su obra.
(lo hice como experimento y probablemente necesite una releida crítica de mi parte. desde ya disculpas por falta de acentos y el uso correcto de ciertas reglas tradicionales del español. mientras el contenido sea perfectamente entendible poco me importan las tradiciones, como el uso de la apertura del signo de interrogación)
espero que les guste!
(son unas siete páginas)




The Tipping Point
Malcolm Gladwell


...Tal vez el más interesante limite natural del ser humano es el que podría denominarse capacidad del canal social. La existencia de una capacidad social limitada fue planteada, de manera muy persuasiva, por el antropologo Robin Dunbar. Dunbar comienza con una simple observacion: los primates - monos, chimpancés, babuinos, humanos - tienen los cerebros de mayor tamaño de todos los mamíferos. Más importante aún, una parte específica del cerebro de los humanos y otros primates - la región conocida como la neocorteza, encargada de manejar pensamientos y razonamientos complejos - es enorme para los estándares de los mamíferos. Por años, los científicos han debatido todo tipo de explicaciones de por qué esto es así. Una teoria dice que nuestros cerebros evolucionaron porque nuestros antepasados comenzaron a desarrollar prácticas de recolección de comida más sofisticadas: en vez de solo comer pastos y hojas comenzaron a comer frutas, lo que requiere más poder de pensamiento. Se viaja mucho más para conseguir frutas que hojas, por lo que es necesario crear mapas mentales. Hay que preocuparse por la madurez del fruto. Hay que pelar partes para poder llegar a la parte comestible, etc. El problema con esta teoría es que si uno busca una correlación entre el tamaño del cerebro y los patrones de alimentación de los primates, ésta simplemente no existe. Hay primates que comen solo hojas con grandes cerebros, y otros que comen frutas con cerebros más pequeños, asi como hay primates con cortezas pequeñas que viajan grandes distancias para conseguir comida, y primates con grandes cerebros que se quedan en casa a comer, por lo que el argumento de la comida es un callejón sin salida. Entonces qué se correlaciona con el tamaño del cerebro? La respuesta, según Dunbar, es el tamaño de los grupos. Si se observa cualquier especie de primates - cualquier variedad de monos y simios - cuanto más grande es la neocorteza, más grande es el tamaño promedio de los grupos de individuos con quienes viven.

El argumento de Dunbar es que los cerebros evolucionan, se agrandan, para poder manejar las complejidades de grupos sociales más numerosos. Si uno pertenece a un grupo de cinco personas, señala Dunbar, uno tiene que estar al tanto de diez relaciones separadas: las relaciones de uno mismo con los otros cuatro miembros y las seis relaciones entre cada uno de los otros entre si. Eso es lo que significa conocer a todos en el círculo. Hay que entender las dinámicas personales del grupo, considerar las diferentes personalidades, mantener a la gente feliz, manejar las demandas en el tiempo y capacidad de atención del que uno dispone; y todo lo demás. Sin embargo, si uno pertenece a un grupo de veinte personas, debe ahora estar al tanto de 190 relaciones entre pares de miembros, 19 que involucran a uno mismo y 171 involucrando al resto del grupo. El tamaño del grupo se multiplicó solo por cinco, pero eso implica que la capacidad de procesamiento de información necesaria para 'conocer' a los otros miembros del grupo tenga que multiplicarse por veinte. En otras palabras, hasta un relativamente pequeño aumento en el tamaño del grupo crea una carga adicional social e intelectual significativa.

Los humanos socializan en los grupos más grandes de todos los primates porque somos los únicos animales con los cerebros lo suficientemente desarrollados para procesar las complejidades de esas organizaciones sociales. Dunbar incluso ha creado una ecuación, que funciona para la mayoría de los primates, con la que incluyendo lo que él denomina el coeficiente de la neocorteza de una especie particular - el tamaño de la neocorteza en relacion al tamaño del cerebro - se puede calcular el tamaño máximo de los grupos de ese animal. Con el coeficiente de la neocorteza del homo sapiens, el resultado de la ecuación es 147,8 - o 150 para redondear. 'La cifra 150 parece representar el número máximo de individuos con quienes podemos tener una relación social genuina, el tipo de relación que implica saber quiénes son y qué relación tenemos con ellos. Poniéndolo de otra forma, es la cantidad de personas a las que a uno no le daría verguenza unirse sin ser invitado, si te los encontraras tomando algo en un bar'.

Dunbar ha explorado la literatura antropológica y encontró el número 150 mencionado una y otra vez. Por ejemplo, él encontró que para las 21 diferentes sociedades cazadoras recolectoras de las que tenemos evidencia histórica sólida, desde los Walbiri de Australia, los Tauade de Nueva Guinea, los Ammassalik de Groenlandia hasta los Ona de Tierra del Fuego, el número promedio de habitantes en sus villas es de 148,4. El mismo patrón se encuentra en las organizaciones militares. 'A través de los años los estrategas militares llegaron a la conclusión de que como regla las unidades funcionales de combate no pueden ser substancialmente mayores a 200 hombres' escribe Dunbar. 'Yo sospecho que este no es simplemente un tema basado en cómo los generales en la retaguardia ejercen el control y mantienen la coordinación de las unidades, ya que las compañías se han mantenido firmemente en este tamaño a pesar de todos los avances de la tecnología de comunicaciones desde la primera guerra mundial. Más bien es como si los estrategas hubieran descubierto, mediante prueba y error durante siglos, que es muy dificil lograr que un número mayor de soldados se conozcan personalmente lo suficiente como para que trabajen juntos como una unidad funcional'. Igualmente, de todas formas es posible dirigir un ejército con grupos más grandes. Pero con números mayores se hace necesario imponer reglas y jerarquias complicadas y medidas formales para tratar de imponer lealtad y cohesión. Pero debajo de 150, según Dunbar, es posible lograr esos logros de manera informal: 'En este tamaño las órdenes pueden ser implementadas y el mal comportamiento controlado en base a lealtades personales y el contacto directo hombre a hombre. Con grupos mas numerosos esto se vuelve imposible'.

Y también esta el ejemplo del grupo religioso conocido como los 'Huteritas', quienes por cientos de años han vivido en colonias agrícolas autosuficientes en Europa y, desde los comienzos del siglo XX, también en Norteamérica. Los Hutteriras (quienes surgieron de las mismas tradiciones de los Amish y los Menonitas) siguen una política estricta que dicta que cada vez que una colonia se acerca a los 150, se dividen en dos y comienzan nuevas colonias por separado. 'Mantener los números debajo de 150 simplemente parece la mejor y más eficiente manera de manejar un grupo de gente' dice Bill Gross, uno de los líderes de la colonia Hutterita en las afueras de Spokane... 'cuando se supera ese número, la gente se convierte en extraños en vez de conocidos'. Los Hutteritas, obviamente, no sacaron esta idea de la psicología evolutiva contemporanea. Ellos han estado siguiendo la regla de los 150 por siglos. Pero su lógica encaja perfectamente con la teoría de Dunbar. Al llegar a 150, según creen los Hutteritas, algo pasa - algo indefinible pero muy real - que de alguna manera cambia la naturaleza de la comunidad de un día a otro. 'En grupos más pequeños la gente esta mucho más cercana. Estan todos entrelazados, lo que es muy inportante si quieres una vida comunitaria efectiva y exitosa' dijo Gross. 'Al volverse muy grande, no hay suficiente trabajo en común. No hay suficiente cosas en común, y entonces los conocidos se vuelven extraños y esa comunidad entrelazada se deshilacha'. Gross habla desde la experiencia. El ha estado en colonias Hutteritas que se acercaron al número mágico y fue testigo directo de como las cosas cambiaron. 'Lo que sucede cuando se vuelven tan grandes es que el grupo comienza a convertirse, por cuenta propia, en una especie de clan'. En ese momento hizo un gesto con sus manos, como para demostrar la división. 'Se crean dos o tres grupos dentro del grupo común. Eso es algo que realmente tratamos de prevenir, y cuando vemos que esta sucediendo, ese es un buen momento para abrir nuevas ramas'.

Tal vez el mejor ejemplo de una organización que ha resuelto este tema de manera exitosa es el de Gore Associates, una firma privada multimillonaria de productos de alta tecnología basada en Newark, Delaware. Gore es la compañía que fabrica las telas resistentes al agua Gore-Tex, asi como también el hilo dental Glide, capas aislantes para cables de computación, y una variedad de otros productos especializados y de alta sofisticacion incluyendo cartuchos, filtros de papel y tubos para las industrias automotriz, de semiconductores, farmacéuticas y médicas. En Gore no hay títulos. Si a cualquier empleado se le pidiera ver su tarjeta de la empresa, esta sólo dice su nombre y abajo la palabra 'asociado', más allá de cuánto dinero gane o cuánta responsabilidad tenga o por cuánto tiempo han trabajado en la compañía. La gente no tiene jefes, tienen patrocinadores - mentores - quienes se preocupan por sus intereses. No hay cartas organizativas, no hay presupuestos, no hay planes estratégicos complicados. Los salarios son determinados de manera colectiva. El cuartel central de la compañía es un edificio bajo de ladrillo rojo sin pretensiones. Las oficinas de los 'ejecutivos' son pequeñas, con amoblamiento modesto, a lo largo de un pasillo angosto. Las esquinas de los edificios de Gore tienden a ser salones de conferencias o espacios libres para que nadie pueda decir que tiene la mejor oficina. Cuando visité un asociado de Gore llamado Bob Hen, traté infructuosamente de que me dijera cuál era su posición. Debido al hecho de que me lo recomendaron sospecho que es uno de los altos ejecutivos. Pero su oficina no era más grande que ninguna otra. Su tarjeta simplemente le daba el título de 'asociado'. No parecía tener una secretaria, por lo menos ninguna que yo pudiera ver. No estaba vestido de forma distinta a otros empleados y despues de que le hiciera la misma pregunta una y otra vez, finalmente me dijo con una gran sonrisa en sus labios que su puesto es el de 'entrometido'.

Gore es, en resumen, una compañía muy inusual con una filosofía clara y bien articulada. Es una compañía grande y bien establecida intentando comportarse como una pequeña empresa joven e innovadora. La realidad dice que el intento ha sido absolutamente exitoso. Cada vez que los expertos hacen listas de las mejores compañías estadounidenses para las que trabajar, o cada vez que consultores hablan sobre las compañías estadounidenses mejor manejadas, Gore esta en la lista. Tiene un nivel de recambio de empleados que esta cerca de un tercio del promedio de ese tipo de empresas. Ha dado ganancias por treinta y cinco años consecutivos y tiene niveles de crecimiento y una línea de productos innovadores de alto rendimiento que son la envidia de la industria. Gore ha logrado crear un espíritu de pequeña empresa tan infectuoso y duradero que ha sobrevivido su transformación en una compañía de miles de millones de dólares con miles de empleados. Y cómo es que lo lograron?
Entre otras cosas, por adherirse a la regla de los 150.

Wilbert 'Bill' Gore - el fallecido fundador de la compañía - fue, por supuesto, tan poco influenciado por las ideas de Bill Dunbar como lo fueron los Hutteritas. Como ellos, él parece haber descubierto el principio a las trastabilladas, por prueba y error. 'Encontramos una y otra vez que las cosas se vuelven muy torpes a los ciento cincuenta' le dijo a un entrevistador hace unos años, 'por lo que 150 empleados por planta se convirtió en el gol de la compañía'. En la división de electrónicos de la empresa, esto significa que ninguna planta se construyó más grande de 50.000 pies cuadrados, ya que casi no hay forma de incluir mucho más de 150 personas en un edificio de ese tamaño. 'La gente me solía preguntar cómo yo desarrollaba mis planes a largo plazo' dijo Hen 'y yo les respondía, es fácil, ponemos sólo ciento cincuenta espacios en nuestros estacionamientos, y cuando la gente comienza a estacionar en el cesped, sabemos que es tiempo de construir una nueva planta'. Esa planta no necesita estar muy alejada. En el estado de Delaware, donde Gore se originó, por ejemplo la compañía tiene tres plantas cercanas, desde cualquiera de ellas se pueden ver las otras dos. Es más, la compañía tiene quince plantas dentro de un radio de 12 millas en Delaware y Maryland. Los edificios solo tienen que ser lo suficientemente distinguibles como para permitir una cultura individual en cada uno. Como Gore ha crecido en los años recientes, la compañía estuvo en un constante proceso de división y redivisión. Otras compañías simplemente seguirían agregando adiciones al edificio principal, o extendiendo la línea de producción, o doblando los turnos de trabajo. Gore trata de dividir grupos en partes cada vez más pequeñas. Cuando visité Gore, por ejemplo, recién habían dividido su seccion de vestimentas Gore-Tex en dos grupos, para mantenerse debajo del límite de 150. La parte más orientada al público general, que produce botas, mochilas y material para actividades al aire libre se estaba yendo por su cuenta, dejando atrás la parte que se encarga de productos institucionales que fabrica uniformes Gore-Tex para bomberos y soldados.

No es difícil encontrar la conección entre este tipo de estructura organizativa y el inusual estilo liberal ejecutivo de Gore. El tipo de vínculo que Dunbar describe en grupos pequeños es esencialmente un tipo de presión de los pares: es parte de conocer a la gente lo suficientemente bien como para que su opinión nos resulte importante. Gore no necesita estructuras ejecutivas formales en sus pequeñas plantas - no necesita las usuales capas de medios y altos ejecutivos - porque en grupos tan pequeños, las relaciones personales informales son más efectivas. 'La presión que tenemos que aguantar si no somos eficientes en una planta, si no estamos logrando buenas ganancias para la compañía, la presión de los pares es increible', dice Jim Buckley, un asociado veterano de la firma. 'Esto es lo que se logra con equipos de trabajo pequeños, en los que todos conocen a todos. La presión de los pares es mucho más poderosa que el concepto de un jefe. Mucho, mucho más poderosa. La gente quiere cumplir con lo que sus compañeros esperan de ellos'. En las más grandes plantas de producción convencionales, dice Buckley, se puede lograr la misma cantidad de presión. Pero solo funcionaría dentro de ciertas partes de la planta. La ventaja de una planta Gore es que cada parte del proceso de diseñar, fabricar y promocionar un cierto producto es sujeto al escrutinio del mismo grupo. 'Recién regreso de visitar Lucent Technologies en Nueva Jersey', nos cuenta Buckley. 'Es la planta donde fabrican las células que hacen que nuestros teléfonos celulares funcionen. Pasé un dia en su planta. Tienen 650 empleados. En el mejor de los casos, algunos de los trabajadores de manufactura conocen a algunos de los de la parte de diseño. Pero eso es todo. No conocen a nadie en el departamento de ventas. No conocen a nadie en la parte de investigación y desarrollo de productos. No conocen a ninguna de estas personas, ni saben que es lo que está sucediendo en todos los otros aspectos del negocio. La presión de la que yo hablo es la que sucede cuando los vendedores están en el mismo mundo que la gente de producción, y cuando un vendedor necesita cumplir con una orden de un cliente pueden acudir a alguien que conocen en producción y decirles, necesito esa orden ya. Aqui tenemos dos personas. Una esta tratando de fabricar el producto, la otra está tratando de que ese producto se venda. Pueden encontrarse en persona y hablar sobre ello. Eso es presión de los pares. Eso es algo que no se ve en Lucent, porque la gente esta separada. En la parte de producción tienen 150 personas, y trabajan todos juntos y hay presión de los pares para ver quién es el mejor y el más innovador. Pero eso no sale de ese grupo preciso, no se conocen con otros grupos. Si vas al comedor vas a ver pequeños grupos de gente separados. Es otro tipo de experiencia'.

A lo que Buckley se refiere aquí es a los beneficios de la unidad, al tener a todos los participantes de una empresa compleja compartiendo una relación en común. Hay un concepto muy util en psicología que creo puede aclarar aún más lo que él está diciendo. Esto es lo que el psicólogo de la Universidad de Virginia Daniel Wegner llama 'memoria transactiva'. Cuando hablamos de memoria, no estamos hablando simplemente de ideas, impresiones y datos almacenados en nuestras cabezas. Una cantidad considerable de lo que recordamos está en realidad almacenado fuera de nuestros cerebros. La mayoría deliberadamente no memorizamos una gran parte de los números de teléfono que necesitamos. Pero sí memorizamos donde encontrarlos - en una guía telefónica o en nuestra agenda personal. O memorizamos el número de la operadora, a quién le podemos pedir asistencia. Tampoco la mayoría de nosostros sabe, por ejemplo, la capital de Ruanda u otro país lejano. Para qué tomarse la molestia? Es mucho más fácil comprar un atlas y almacenar ese tipo de información allí. Tal vez aun más importante es el hecho de que almacenamos información en otra gente. Las parejas hacen ésto automáticamente. Hace unos años, por ejemplo, Wegner realizó un test de memoria incluyendo a 59 parejas, todas las cuales habían estado juntos por lo menos por tres meses. La mitad de las parejas permanecieron juntas, mientras que la otra mitad fue dividida y fueron emparejados con personas que no conocían. Wegner entonces les pidió a todas las parejas que leyeran 64 oraciones, cada una con una palabra subrayada, como 'Midori es un licor japonés de melón'. Cinco minutos después de leer todas las oraciones, las parejas tenían que escribir todas las que recordaran. Por supuesto, las parejas que no cambiaron de intregrantes recordaron sustancialmente más objetos que quienes fueron reasignados. Wegner sostiene que cuando la gente se conoce bien los unos a los otros, crean un sistema implicito de memoria conjunta - un sistema de memoria transactiva - basado en el entendimiento de quién es mejor para recordar distintos tipos de cosas. La memoria transactiva es parte del llamado conocimiento íntimo. De hecho, Wegner argumenta que es la pérdida de este tipo de memoria conjunta, lo que ayuda a que el divorcio sea tan doloroso.

'Los divorciados que sufren de depresión y se quejan de disfunciones cognitivas podrían estar expresando el dolor por la pérdida de su sistema de memoria externo' escribe Wegner. 'Antes podían hablar de sus experiencias y alcanzar un entendimiento común... antes podían contar con el acceso a un gran rango de almacenamiento en sus parejas, y esto también se ha ido... la pérdida de memoria transactiva se siente como la pérdida de una parte de la mente propia'.
En una familia, este proceso de compartir la capacidad de memoria es aún más pronunciada. La mayoría solo recordamos, en algun momento, solo una fracción de los detalles cotideanos y de las historias de nuestra vida familiar. Pero sabemos, implicitamente, a quienes acudir para encontrar las respuestas a nuestras preguntas - ya sea un conyugue que recuerda donde dejámos las llaves, o un hijo adolescente que sabe cómo usar la computadora, o una madre recordando detalles de nuestra niñez. Pero tal vez es más importante aún, es saber quién es responsable de almacenar los distintos tipos de nueva información que surgen. Así es como en una familia aparecen los expertos. El hijo de trece años es el experto familiar en computación no solo porque tiene más capacidad para manejar equipos electrónicos o porque es quién usa la computadora más a menudo, sino que también porque cuando aparece nueva información sobre la computadora familiar, él es el asignado, automáticamente, para recordarla. Los expertos se hacen cada vez más expertos. Para qué molestarse en recordar cómo instalar un programa si tu hijo puede hacerlo por ti? Dado que la energía mental es limitada, nos concentramos en lo que hacemos mejor. Las mujeres tienden a ser 'expertas' en el cuidado de niños, inclusive en las familias modernas con padre y madre profesionales, porque su gran responsabilidad inicial en la crianza de un bebé las lleva a convertirse, más que al padre, en la persona designada para almacenar información acerca del cuidado de niños, y así esa experiencia inicial las lleva a convertirse aún mas en la persona especializada en el tema, hasta que - muchas veces de manera no intencional - la mujer carga con la gran mayoría de la responsabilidad intelectual por el niño. 'Cuando cada persona tiene una responsabilidad reconocida para tareas y hechos particulares, es inevitable que haya una mayor eficiencia', dice Wegner. 'Cada dominio es manejado por la minoría más capaz de hacerlo, y la responsabilidad por estos dominios es contínua a través del tiempo en vez de ser asignada intermitentemente según las circunstancias'.
Cuando Jim Buckley dice, entonces, que trabajar en Gore es una 'experiencia diferente', lo que está diciendo, en parte, es que Gore tiene una memoria transactiva institucional altamente eficiente. Aqui vemos, por ejemplo, como uno de los asociados de Gore describe el tipo de 'conocimiento' que emerge en una planta pequeña: 'No se trata solamente conocer a tal persona. Es más bien, lo conoces lo suficiente como para saber cuáles son sus habilidades, sus capacidades, sus pasiones. Es lo que te gusta, lo que haces, lo que quieres hacer y lo que eres realmente bueno haciendo. No simplemente si eres una buena persona'. Lo que el asociado esta describiendo son las precondiciones psicológicas para la memoria transactiva: el conocer a alguien lo suficiente como para poder confiar que sabran cosas en su especialidad. Es la recreación, en un nivel organizativo total, del tipo de intimidad y confianza que existe en una familia.
Ahora, por supuesto, si hablamos de una compañía que fabrica toallas de papel o sellos o tuercas y tornillos, tal vez ésto no sea tan importante. No todas las compañías necesitan este alto nivel de conectividad. Pero en una compañía de alta tecnología como Gore, que para mantenerse como líder en su segmento depende de su habilidad para innovar y reaccionar rápidamente a las sofisticadas y exigentes demandas de su clientela, este tipo de sistema de memoria global es crucial. Esto hace a la compañía increiblemente eficiente. La cooperación es mucho más facil. Significa que se pueden mover mucho más rápido para conseguir resultados o para crear equipos de trabajadores, o para conseguir respuestas a los problemas. Significa que gente en una parte de la compañía puede acceder a las impresiones y a la experiencia de gente en partes completamente distintas de la compañía.
Lo que Gore ha creado, en resumen, es un mecanismo organizado que hace mucho mas fácil que las nuevas ideas e información circulando en la empresa, se implementen de manera efectiva en todas las areas, en todo el grupo al mismo tiempo.